Hodnocení zaměstnanců jako součást kariérního růstu

Moderní personální řízení se neobejde bez pravidelného hodnocení zaměstnanců. To je mimo jiné vyžadováno i v rámci naplnění požadavků certifikace normou ISO i Spojenou akreditační komisí.


SOUHRN: Pravidelné hodnocení by se mělo stát obvyklou součástí posuzování zaměstnanců. Jeho podstatou je zjištění, zda pracovní i osobní jednání hodnoceného je ve shodě s nároky a požadavky na vykonávanou pracovní činnost v rámci dané pozice. Klíčovou roli v procesu hodnocení mají vedoucí pracovníci, kteří také bývají nejčastějšími hodnotiteli. Jedním z jejich stěžejních úkolů je poskytnout každému zaměstnanci rozbor výkonu, ocenit nejen jeho práci, ale i jeho další zlepšení, jinými slovy – poskytnout zpětnou vazbu. Neméně důležité je systémové nastavení modelu zlepšování výkonnosti, tj. zajistit provázanost cílů organizace, hodnocení pracovního výkonu, plánování rozvoje zaměstnanců, aby mohlo být dosaženo žádoucího motivačního účinku.
Klíčová slova: personální řízení, pracovní výkon, hodnocení zaměstnanců, hodnotící rozhovor, zpětná vazba

SUMMARY: Regular evaluation of employees should become a norm. The evaluation should provide information on how the professional and personal performance of an employee match the challenges and requirements of the particular position. The direct supervisors play the key role in evaluating the staff. They should analyze each employee’s performance, mention not only the work done but also the improvements e.g. provide feedback. It is also important to develop a model of quality improvement which will intertwine the goals of organization, work appraisal and planning of the development of the employees leading to positive motivation.
Key words: human resources management, work performance, employee evaluation, evaluation interview, feedback


Současné pojetí pracovního výkonu nechápe výkon pouze jako kvantitativní výsledek práce, ale navíc zahrnuje širší prvky pracovního chování (iniciativu při rozvoji znalostí a schopností) a sociálního chování zaměstnance ve vztahu ke spolupracovníkům, cílům organizace a k veřejnosti, se kterou přichází v rámci svých kompetencí do styku. Znamená tedy nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další osobnostní charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. Pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce určitého zaměstnance. Zlepšování pracovního výkonu znamená odstraňování chyb.

Základními cíli řízení pracovního výkonu jsou:

* zlepšování výkonu organizace ve všech oblastech její činnosti, přičemž za klíčovou aktivitu ve zdravotnictví považujeme služby pacientům,
* rozvoj zaměstnanců – jejich schopností, dovedností i jejich uspokojení z práce.

Schéma 1

Realizace hodnotícího procesu

V souvislosti s problematikou řízení pracovního výkonu je nutné zdůraznit význam vazby pracovního výkonu na motivaci. Vedoucí pracovník, který chce efektivně řídit pracovní výkon zaměstnanců, by měl mít k dispozici nástroje týkající se zejména následujících oblastí:
* organizace práce a pracovních podmínek,
* řízení odborného vzdělávání,
* řízení motivace – hodnocení, odměňování, rozvoj kariéry.

Pro vedoucí pracovníky má realizace hodnotícího procesu nezastupitelný význam, a to proto, že jeho výsledky jsou podkladem pro rozhodování o přijímaných opatřeních u slabého výkonu nebo pro podporu uspokojivých výsledků.

I zaměstnanci zpravidla hledají ke svému výkonu zpětnou vazbu, která by je vedla v jejich dalším počínání. Tato potřeba vedení se nejvíce projevuje u nováčků, kteří se teprve seznamují se svou prací a pracovním prostředím. Služebně starší zaměstnanci pak touží po kladné odezvě na věci, které vykonali skutečně dobře, ale mohou odmítnout zpětnou vazbu, která jejich výkon koriguje a požaduje, aby změnili své chování, neboť tuto často pociťují jako kritiku.

Stěžejním úkolem managementu je přesvědčit o důležitosti hodnocení, připravit hodnotící i hodnotitele na hodnocení a především pracovat s výsledky hodnocení tak, aby toto přesvědčení nabylo reálný rozměr. Přitom je třeba mít na mysli obavy a pochybnosti zaměstnanců. Každá chyba v komunikaci může způsobit ohrožení úspěšnosti celého projektu.

Hodnocení můžeme definovat jako systematický popis silných a slabých stránek. Jeho základním cílem je co nejobjektivněji posoudit výkon pracovně profesní role a zjistit zájem a záměry zaměstnance. Toto vytváří předpoklady pro využití jeho kvalifikace v zájmu organizace i pro jeho pracovní perspektivu (motivaci, pracovní výkon, kariéru a stabilizaci).

Schéma 2

Kritéria hodnocení nejčastěji členíme do čtyř okruhů, vyjadřujících pracovní úspěšnost:

* osobnostní vlastnosti a schopnosti, nezbytné pro vykonávání dané funkce,
* kvalifikační parametry a chování v průběhu pracovní činnosti,
* pracovní výkonnost a výsledky pracovní činnosti,
* interpersonální orientace a celkový styl.

Bez strukturovaného systému je jen malá šance, že hodnocení bude spravedlivé, v souladu se zákonem, přesné a přínosné. Pokud neexistuje strukturovaný systém hodnocení, mají lidé tendenci posuzovat pracovní výkonnost jiných neformálně, nahodile. Tento přirozený lidský sklon může vést k nemalým etickým i právním problémům na pracovišti.

Přínosy standardizovaného procesu jsou:

* nastavení pracovního výkonu v souladu s cíli organizace,
* posilování odpovědnosti manažera za rozvoj zaměstnance,
* nastavení a podpora oboustranné komunikace,
* systémové nastavení modelu trvalého zlepšování výkonnosti,
* vytvořený prostor a pravidla pro monitoring výkonnosti a rozvoje a zpětnou vazbu.

Vymezení přesného časového úseku je nezbytným standardem pro pravidelně prováděné hodnotící cykly. Nejčastější je roční frekvence, která vyplývá z rekapitulace odpracovaného časového úseku. Tento interval nabízí možnosti pro podrobnou přípravu podkladů i samotných hodnotících metod. Odborníci však doporučují hodnotit častěji, a to každých 4-6 měsíců. Výjimečná nejsou ani hodnocení po ukončení zkušební doby či hodnocení v rámci mimořádných událostí. Stanovení účelu a příležitosti je vždy v kompetenci hodnotitele nebo organizace.

Nevyhnutelnou se ukazuje příprava hodnotitelů, neboť ovlivňuje celkový výsledek a zvyšuje efektivnost využívání lidských zdrojů.
Každý hodnotitel si musí uvědomit, že hodnotit pracovníky znamená s nimi komunikovat. Hodnotící rozhovor v systematickém hodnocení pracovníků je nejčastější metodou. Často se používá jako přímá metoda hodnocení, někdy jako závěrečný pohovor k výsledkům. Slouží ke sladění požadavků kladených na konkrétní pracovní činnost a skutečných schopností pracovníka. Pro vedení hodnotícího pohovoru platí určitá pravidla a zásady. Cíle a postup pohovoru by měl mít pracovník zcela ujasněny.

Hodnocení obsahuje cíl a zpětnou vazbu. Bez zpětné vazby, která umožňuje ujasnit si některé věci, zabránit nedorozuměním a v neposlední řadě zhodnotit skutečnou výkonnost, proces hodnocení pozbývá význam, neboť není vyžadována změna a často je podporována mylná představa, že vše je tak, jak má být. Zpětnou vazbu mohou poskytovat nejen vedoucí, ale i kolegové.

Vedení hodnotícího rozhovoru vyžaduje dodržování následujících zásad:

* hodnotitel odpovídá za průběh rozhovoru, který je oboustrannou diskusí, nikoli monologem hodnotitele,
* hodnotící rozhovor se musí týkat práce, osobnosti jen v souvislosti s pracovní činností (hodnotící rozhovor není terapií!),
* hodnotitel musí vycházet při hodnocení pracovníka z nároků pracovního místa, z dostatečných a relevantních informací a musí být spravedlivý, diskutovat je třeba o faktech, nikoli o neurčitých dojmech,
* těžiště rozhovoru by mělo být v radě, jak dosáhnout zlepšení, neměla by být opomenuta chvála za dobré pracovní výsledky (zdůraznit pozitivní aspekty výkonu pracovníka),
* hodnotitel by měl mít na paměti, že člověk snáší zpravidla lépe kritiku své práce než své osoby,
* hodnotitel by si měl z průběhu rozhovoru udělat poznámky.

Schéma 3

Nejčastějšími problémy na straně hodnotitelů jsou:

* příliš dlouhý interval mezi hodnoceními -obtíže zapamatovat si konkrétní situace,
* základní komunikační chyby – struktura rozhovoru, nekonkrétnost, osobní aspekty, kritika na začátku, diskuse o třetích osobách,
* nenaslouchání, odmítání názorů druhých, chyby v měřítku,
* formalismus – při pojetí „komentovaného vyplňování kolonek“,
* příliš měkký nebo tvrdý přístup, nediferencovaný přístup.

Často se setkáváme i s problémy na straně hodnocených. Proto je třeba mít na paměti a připravit se na to, že i hodnocení zaměstnanci mohou zhoršovat kvalitu rozhovoru. Nejčastějšími příčinami jsou:
* nepřipravenost hodnoceného pracovníka, neujasněné argumenty ke své činnosti a představy pro příští období,
* obavy (tam kde je atmosféra stálého ohrožení),
* silná osobnost (hluboce zakořeněné povahové rysy, které je rozhovorem obtížné změnit).

Účinným nástrojem hodnocení zaměstnanců je rovněž sebehodnocení, které významně přispívá k řízení a motivování. Zaměstnanec má mít příležitost k zamyšlení nad svým výkonem, určit své silné nebo slabé stránky a tyto konfrontovat s viděním ostatních.
Řada zaměstnanců však nemusí mít o sobě zcela adekvátní mínění, nebo si být vědoma svých předností, neumí je využít, zanedbává je. Neefektivní poskytování zpětné vazby nebo úplná absence může být příčinou:
* podhodnocování (nízké sebevědomí, tendence k průměrnosti, chybí motivace),
* nadhodnocování, * odlišného výkladu (nejasná hodnotící kritéria, neefektivní vzájemná komunikace).
V návaznosti na tento trvalý personální proces by měly vznikat návrhy na zlepšování, plány vzdělávání a zvyšování odbornosti lidských zdrojů organizace, plány kariérního rozvoje aj.

Realizace pravidelného hodnocení přispívá k průběžnému zlepšování celého systému. Možnosti využití výsledků hodnocení pracovního výkonu jsou v následujících oblastech:

* Zlepšení výkonu: Zpětná vazba umožňuje zaměstnanci i vedoucímu zasahovat do výkonu a zlepšovat ho.
* Určení odměny: Pracovní hodnocení pomáhá při rozhodování o zvýšení mzdy.
* Rozhodování o pracovním zařazení: Povýšení, přeřazování i přeložení na podřadnější místo se zakládá na výsledcích vykonané práce.
* Odborná příprava a potřeby rozvoje: Špatný pracovní výkon může znamenat i potřebu zvýšení/prohloubení kvalifikace. Stejně tak dobrý výkon může upozorňovat na skrytý potenciál, kterého je třeba využít a rozvíjet jej.
* Informační nepřesnosti: Špatný pracovní výkon může být zaviněn i chybami v informacích. Práce s nepřesnými informacemi může vést k nesprávným rozhodnutím v otázkách výběru, odborné přípravy, propuštění zaměstnanců aj.
* Chyby v rozvržení práce: Špatný harmonogram může způsobovat špatně pojaté rozvržení práce.
* Stejná pracovní příležitost: Přesné pracovní hodnocení zajišťuje, že interní rozhodnutí o umístění pracovníků nebudou diskriminující.

Kvalitně vytvořený systém řízení lidských zdrojů není samospasitelný, pokud zůstane na papíře. Důležitá je jeho implementace. Stejně jako u jiných manažerských činností platí, že nic nejde ošidit. Hodnocení má svoje zákonitosti a prvky, které není možné podcenit.

Příčiny nefunkčních systémů hodnocení pracovníků vycházejí:

* z nastavení systému,
* z neefektivního přístupu hodnotitelů a z povahy hodnocených zaměstnanců,
* z absence motivační vazby (pohyblivá složka mzdy není propojena s ukazateli).

V současné měnící se praxi se chybám nelze vyhnout. Lze je však využít pro poučení a zjištění, které změny je nutné realizovat nebo jaký typ přípravy nebo vzdělávání u zaměstnanců zavést.

Výsledky průzkumu v českých organizacích v porovnání s ostatními rozvinutými zeměmi:

* hodnocení zaměstnanců používá méně často, ale postupně dochází ke zvyšování počtu organizací, kde existuje formální systém hodnocení zaměstnanců,
* v daleko menší míře se používá sebehodnocení,
* méně se hodnocení zaměstnanců využívá pro další personální práci,
* častěji se hodnocení používá pro účely odměňování, rozvoj zaměstnanců je teprve na druhém místě.


O autorovi: PhDr. Radka Pokojová, metodik a manažer kvality, Nemocnice Boskovice, s. r. o. (radpok@nemocniceboskovice.cz)

Ohodnoťte tento článek!