Management operačních sálů

Ve dnech 23. a 24. června 2000 se v hessenském Kasselu konalo sympozium tematicky věnované managementu operačních sálů

Ilustrační foto Vladimír Brada

V úvodu pohovořil předsedající kongresu profesor Radke z Halle o tom, že všeobecný trend zvyšování ekonomického tlaku si vynutil diferenciaci i ve středním článku řízení včetně managementu operačních sálů. Specializace středního článku řízení jednoznačně vede k účinnějšímu využití dostupných finančních prostředků.

Logistika operačního sálu byla další problematikou. Souvisí se stavebním uspořádáním, které si ale často nemůžeme vybrat, protože je již dáno. Upozorňuje na výhodnou návaznost komplexu akutního centrálního příjmu, operačních sálů, intenzívní péče a centrální sterilizace. Rovněž zdůrazňuje kvalitu ve všech oblastech činností na operačním sále. K jejímu dosažení se spontánně vyčleňuje management operačních sálů a za jeho součást považuje lékařskou a sesterskou část medicínskou, sekretariát a ekonomicko- -informatickou část. Za hlavní oblasti sledování kvality považuje zásady: odbornou úroveň, přívětivost pro pacienta, jistotu a bezpečnost v pracovních procesech, ochranu prostředí a zdraví při práci. Zaměření na proces a kvalitu je součástí systému úhrady DRG. Kladen je důraz na dokumentaci, validní data, umožňující TQM.

Organizace operačního sálu

Vztahem organizace operačních sálů a nákladů se zabýval další přednášející, prof. Bach z Heidelbergu. Upozornil na skutečnost, že operační sál je jedno z míst s nejvyššími náklady v nemocnici, ne-li vůbec nejdražší.

Prof. Purschke z Dortmundu hovořil o organizaci operačního sálu z pohledu pacienta. Považuje pacientův názor na nejdůležitější. Důvěra dělá z pacienta klienta. Mluvil o nám asi celkem známých věcech: o pohovorech chirurga, anesteziologa, ale i sálové sestry s pacientem před operací, s operatérem i po operaci. Překvapilo mě, že v Německu je potřeba to zdůraznit. Vtipně upozornil na „efekt násobení“ v oblasti spokojenosti pacienta: skills ´ behaviour = performance je stejné jako 1 ´ 1 = 1. Ale platí i 1/2 ´ 1/2 = 1/4.

Vytížení operačních sálů

Zde se lišil pohled anesteziologa a chirurga. Mezi tyto přednášky se vklínila jedna z Eschwege (prof. Schröder) na téma „Základní a pravidelné zásobování OS“. Týkala se nejen dopravy materiálu na operační sál „just-in-time“, ale i nejvhodnější doby dopravy pacienta na operační sál.

Minimální stav zásob a sklad s jakoby „kontinuálním“ zásobováním se objevil ještě několikrát, stejně jako vytížení nebo využití operačního sálu. Zde se spíše anesteziologové dožadují prostoru mezi operacemi a využití dospávacích pokojů na OS. Za 100% využití operačního sálu považují 360 minut čistého operačního času.

Chirurgové upozornili, že rychlost operování není nejdůležitějším kritériem kvality. V patnáctiletém sledování se objevila souvislost mezi čistým operačním časem a frekvencí výskytu lokoregionální recidivy po operaci karcinomu rekta. (Kratší doba operace vede k vyššímu výskytu recidiv.) Sledování zátěže operačního sálu ukazuje dále na zájmy jednotlivých disciplín: Anesteziolog má zájem na zkrácení času anestezie, vyhovují ekonomicky časově středně náročné výkony s jednoduchým zabezpečením pacienta; pro personál je velmi důležité dodržení plánovaných začátků operačního programu; chirurga nejvíce zajímají mezičasy mezi operacemi, protože tam program nejčastěji „vázne“.

Nejčastější příčiny zdržení začátku operačního programu je čekání na chirurga, čekání na pacienta. Mezi operacemi zdržuje čekání na pacienta, čekání na nástroje. Čekání na anesteziologa je při dospávacích pokojích na operačním sále řídké, spíše je špatně naplánovaný příjezd pacienta na operační sál nebo neurčitě indikovaný způsob anestezie. Častější je zdržení operace pro nekompletní předoperační vyšetření, nedostatečnou přípravu, spornou indikaci výkonu, nedostatečně dokumentovanou indikaci v chorobopisu a další poznatky zdržující program. Všechny bychom našli i na našich operačních sálech.

Organizace soukromé nemocnice

Dr. Lang z Bad Berka popsal organizaci soukromé nemocnice (GmbH). Důrazně se postavil za specializaci personálu v určitých oblastech řízení (např. operační sály) a interdisciplinární způsob využití personálu v jiných zdravotnických oblastech. Cílem je, aby s co nejmenším počtem lidí nadělal co nejvíc kvalitní práce. Samozřejmostí je podle něj korektnost v jednání a přátelské jednání s klienty. Mají nadoborové JIP rozdělené na chirurgický a nechirurgický typ, zřídili tzv. „low-care station“, kde je pacient před operací při komplexu vyšetření víceméně jako v hotelu, není o něj doslova pečováno, je jen instruován, kdy má být lačný, kdy pozře diagnostikum. Po stanovení diagnózy a dalšího postupu jde nemocný na operaci nebo na oddělení k další terapii, nebo domů s plánem další léčby. Je to oddělení nenáročné na personál i na materiál.

Interdisciplinární spolupráce

Další den se přednášky týkaly interdisciplinární spolupráce na operačním sále, opět z pohledu anesteziologa, chirurga, sester. Mluvilo se o motivaci k používání nových technologií, které jsou náročné na obsluhu, údržbu a mají nákladný servis. Byla zmínka o potřebě sálového technika, který sestrám, resp. zdravotnickému personálu může opakovaně předvádět obsluhu přístroje. Opakovaně byla řeč o dalším vzdělávání, v této části programu šlo o vzdělání sester a management operačních sálů.

Prof. Müller z Charité z Berlína se trochu pustil do hájení práv chirurgů na operačním sále. Opět bylo slyšet „můj sál“, „můj personál“, a další „moje cokoli“. Tyto relikty velmi kvalifikovaně rozebrala starší sálová oberschwester, která má za sebou 35 let služby na operačním sále. Zastala se jednoznačně systému managementu operačních sálů jako vedení samostatného oddělení, s pochopením promluvila o tom, co asi vede chirurga k pocitu omezení vlastních kompetencí při zachování odpovědnosti, a v závěru sklidila téměř ovace auditoria.

Reagoval další posluchač a vysvětlil, že se velmi jistě jedná o generační problém v otázkách moderního řízení a že se obává, že některé „fosilní“ názory zmizí až s jejich nositeli. Zřejmě se vyjadřoval květnatě a vtipně, protože vzbudil značné veselí, a to i když mluvil o odchodu některých šéfů ve smyslu odchodu na věčnost. Profesor Müller se se smíchem ptal, jestli by tedy měl zemřít, aby vyhověl.

Sympozium bylo pro mě velmi poučné a udělal jsem si pro sebe následující závěry:

Management operačních sálů je disciplína středního článku řízení, která se vyděluje a osamostatňuje pod stále sílícím ekonomickým tlakem na zdravotnická zařízení.

Ani operační sály neuniknou blížícímu se systému DRG.

Operační sály musí fungovat v systému celé nemocnice.

Samostatné oddělení operačních sálů se opírá o kvalitu práce sálových sester.

Kvalita ve všech procesech na operačních sálech je nezbytným požadavkem.

Nové technologie ve zdravotnictví umožňují odstranit některé stereotypy v práci na operačním sále.

Čistý operační čas je nedotknutelný.

Metodika sledování využití není jednotná.

Denně se opakující nedostatky v organizaci chodu operačních sálů vedly ke změně systému řízení.

Teprve ekonomický tlak vedl ke změně.

Naše problémy mají i věhlasná pracoviště v SRN, rozdílné názory tam (alespoň na kongresu) však nevedou ke konfrontaci. n

Ohodnoťte tento článek!