Manažerské kompetence při podnikání ve zdravotnictví

Pacient jako zákazník a konečný příjemce zdravotnických služeb si dnes stále více přeje získat komplexní službu a často vyžaduje, aby nabídka těchto služeb obsahovala nejen povinné služby, ale také další, jím požadované parametry.


SOUHRN: Podnikání ve zdravotnických službách vyžaduje nejen odborné dovednosti, ale také rozvoj manažerských schopností. Kompetenční modely jsou zdrojem inspirace, jak se na podnikání vhodně připravit.
Klíčová slova: podnikání, kompetence, modely, péče, dovednosti

SUMMARY: Running business in healthcare requires professional knowledge as well as managerial skills. Competence models can be a source of inspiration how to prepare for the business.
Key words: business, competence, models, care, skills


Chce-li zdravotnické zařízení, ordinace, potažmo přímý personál, obstát na trhu, musí být schopno nabídnout jak jednotlivé služby, tak i jejich uspořádané celky, tedy komplexní službu. Proto i z hlediska připravenosti poskytovatele je stále více nutná nejen odborná připravenost (zvládání péče), ale i připravenost ve smyslu podnikatelsko-manažerských kompetencí tak, aby pacient využíval službu opakovaně.

Mezi jednotlivé subjekty, které v oblasti zdravotní péče nalézáme, patří nejčastěji:

* ambulance nebo ordinace lékařů, agentury domácí péče ve velikosti mikropodniku (0-9 zaměstnanců),

* polikliniky, které sdružují několik typů ambulantní péče, rehabilitační péče, komplement (rtg, laboratoř) ve velikosti malého až středního podniku (50-249 zaměstnanců),

* nemocnice s lůžkovou péčí, pohybující se spíše na hranici středního až velkého podniku 250+, které jsou co do počtu nejmenším prvkem, avšak s největším počtem pracovní síly.

Specifika podnikání

Poskytování zdravotní péče je vázáno na vysokou míru odbornosti, v celém odvětví je zaměstnáno 22 % vysokoškolsky kvalifikované pracovní síly, což představuje jedinečnost pro většinu ostatních oborů a ostatních podniků o velikosti malých a středních podniků (do 250 zaměstnanců, podle definice EU).

Z vlastní analýzy vyplývá, že podnikání ve zdravotnických službách může narážet na mnoho bariér vstupu, jak na samotný zdravotnický trh, tak při zakládání firmy, poskytující zdravotnické služby. Pokud se na oblast podniku poskytujícího zdravotnické služby podíváme jako na fungující podnik založený nejen na povinnosti dodržovat předpisy a nařízení státu, pak lze předpokládat, že je to odvětví se zajištěnou poptávkou po službách, které vyžadují tato základní pravidla:

* lékařskou etiku a její dodržování ve vztahu k pacientovi,

* plánování zisku představuje dlouhodobou koncepci,

* podnikání je svázáno s dodržováním norem a předpisů ve zdravotnictví.

Můžeme tedy říci, že podnikání ve zdravotnictví má smysl jen s dlouhodobou koncepcí, a proto lze jednoznačně podpořit myšlenku, že testování kompetencí pro samostatné podnikání v oboru zdravotních služeb má své opodstatnění. Váže se nejen na využívání většího množství finančních prostředků, ale také na využívání lidských zdrojů, protože na něm bude záviset úspěch v podnikání. Na problém při zahájení samostatného podnikání se můžeme dívat z několika pohledů a dilemat „tripartity“, která musí řešit:

* Odbornost – podnikání v oboru, tedy otevření si jakékoli soukromé ordinace či agentury péče, je vázáno předpisy živnostenského zákona (délka praxe, odborný dozor, předepsaná zkouška).

* Ekonomické minimum – vzdělávání v tomto oboru usnadňuje podnikání, základní ekonomické znalosti jsou podstatné pro vyhodnocení návratnosti investice, porovnání způsobu financování vybavení ordinací, kanceláře lékaře-podnikatele v soukromé ordinaci, sestry-podnikatelky v roli domácí ošetřovatelky.

* Role regulátora – zastává ji stát (potažmo ministerstvo zdravotnictví) s vyhláškami určujícími základní cenu hrazeného výkonu zdravotnických služeb, poskytnutých pacientovi při jeho ošetřování. Tento faktor má vliv na určování ekonomické efektivity podnikání či přemýšlení o zavedení doplňkových služeb (nehrazených z veřejného pojištění) v rámci vylepšení péče o pacienta či využití svého odborného potenciálu.

K tomu všemu pak každý, ať už lékař či sestra, musí zvážit, zda má dostatečný manažerský potenciál nejen svůj podnik založit, ale také jej udržet či budovat.

Manažerské kompetence

Zájem o zkoumání předpokladů pracovníků pro výkon své profese pomocí zkoumání kompetencí není nijak nový. První zmínky můžeme najít již u McClellanda či Boyatzise v počátku 70. let 20. století, kteří zdůraznili, že k dobrému výkonu, potažmo k úspěchu v profesi je potřeba nejen inteligence, ale další kompetence, které mohou vhodně doplňovat celek a motivovat k lepšímu výkonu a ke zkvalitnění „výstupu“ (Kocianová, 2010).

Schéma

Podle Hroníka (2006) je kompetence definována jako trs znalostí, dovedností a zkušeností, který podporuje dosažení cíle. Tato komplexnost se projevuje v chování, jednání jednotlivce v jakékoli organizaci. Proto se k propojení požadavků na standard poskytované služby využívá kompetenčních modelů, jako spojujících prvků pro integraci „pracovní činnosti v zájmu organizace“, což platí důsledně ve všech oborech podnikání, zejména však v oblasti služeb. Kubeš a kol. (2004) k tomu dodává, že takovýto člověk pak může pracovat na jakékoli pozici, protože se jeho chování dá očekávat. Naproti tomu Tureckiová (2004) uvádí, že můžeme problém pojmout ze dvou hledisek a využít dvou modelů:

a) americký model – osobnostní charakteristiky nositele profese, tedy „měkké“ dovednosti, zaměřené na chování, jednání dotyčné osoby (oblast intrapersonální, interpesonální, vůdcovské kompetence),

b) britský model – funkční dovednosti – dovednosti „tvrdé“, zaměřené na oblast znalostí a vědomostí (např. kognitivní kompetence, technické kompetence).

V oblasti zdravotní péče je zmiňován velice často kompetenční model COPA (Competency Outcomes and Performance Assessment), vytvořený Lenburgovou (2009) a jejím týmem v letech 1990-1999, který již zasahuje do tvorby vzdělávacích kurzů zdravotnických pracovníků, tak i do jejich samotné činnosti. Je poměrně jednoduchý a při zkoumání by nám měl dát odpověď na tyto základní otázky:

* Jaké jsou základní kompetence a výstupy potřebné pro dnešní praxi?

* Jaká jsou dostupná měřítka pro definování těchto potřebných kompetencí?

* Jaké budou nejúčinnější způsoby, jak se novým kompetencím naučit nebo je rozšířit?

* Jaká bude nejefektivnější cesta, aby si studenti či lidé v praxi uchovali získané kompetence?

Nelze tvrdit, že správný odborník či pracovník ve zdravotnických službách může profesní a lidské oblasti dovednosti oddělit, a proto můžeme konstatovat, že každá oblast vyžaduje jen jiný poměr mezi měkkými (emočními) a tvrdými (znalostními) dovednostmi, ale jedno mají společné – každý jejich majitel je musí umět použít v pravý okamžik. Tyto kompetence by nám v obecném pojetí měly zodpovědět na otázku „proč to udělat?“(tvrdá dovednost) a „jak to udělat?“ (měkká dovednost). Proto v pojetí Lenburgové (2009) by kompetenční model měl zahrnovat:

* Dovednosti pro stanovení závažnosti situace – bezpečnost, monitorování pacienta, terapeutická procedura.

* Komunikační dovednosti – verbální, neverbální komunikace, práce s PC.

* Kritické myšlení – vyhodnocování, rozhodování, propojování informací ke stanovení ošetřovatelského postupu, stanovení priorit.

* Péče a budování vztahů – morálka, etika, respektování kulturních a náboženských odlišností.

* Manažerské dovednosti – plánování, organizování, delegování, zodpovědnost za používání zdrojů.

* Vůdcovské (leadership) dovednosti – spolupráce, asertivita, kreativita, formulování vize.

* Učitelské dovednosti – v rámci rozvoje oboru, edukace pacienta.

* Integrace znalostí – vztah se souvisejícími disciplínami.

Avšak v každé profesi existuje určitá míra autonomie, pro kterou jsou charakteristické prvky jako samoregulace, samospráva a samorozhodování, k němuž by patřičné kompetence měly jen dopomáhat. Podnikání ve zdravotnických službách existuje zejména proto, že zájem o službu převažuje nad potřebou společnosti, takže klienti jsou ochotni za vyžádanou službu plně zaplatit nebo doplatit rozdíl mezi úhradou od pojišťovny a skutečnou cenou služby (ochota za nadstandardní péči, domácí péči, alternativní péči – nehrazenou z pojištění). Jak již zde bylo uvedeno, těžištěm tohoto pohledu při začátku podnikání i během něj je propojení světa práce a světa lidských možností, kde pak vzniká množina kompetencí, které by měl daný pracovník mít, aby byl úspěšný (Plamínek, Fišer, 2005; Bartoňková, 2010).

Vlastní tvorba kompetenčního modelu

Při tvorbě kompetenčního modelu pro budoucího podnikatele ve zdravotnických službách je možné říci, že se jedná o určení priorit, které chceme podnikáním naplnit či rozvíjet. Je to uspořádání našich schopností a dovedností, které máme a které budou tvořit náš „intelektuální kapitál“, či jinak řečeno vklad do podnikání, jelikož základním rysem jsou služby, které jsou úzce spjaty s pacientem samotným, vázány na jeho spokojenost a na naši profesionalitu. K tomu všemu by měly přispět i odborné instituce. Ke tvorbě „ideálního“ kompetenčního modelu je možno využít několik technik tvorby (Kubeš, 2004):

1. Přejímání – podnikatel se poučí ze zkušeností jiných a využije pro své podnikání již ověřenou kombinaci dovedností.

2. Kombinování – do přejímaného modelu se zakomponují specifika organizace, pro kterou je model vytvořen.

3. Vytváření nového – znovu se mapuje situace v podniku, preference, cíle organizace a zjišťuje se, jak model vytvořit.

Při tvorbě nového modelu se nesmí opomenout účel, ke kterému by model měl sloužit a jaký cíl by měl sledovat. Právě na cíli, který tímto kompetenčním modelem sledujeme, mohou vzniknout různě široké či hluboké analýzy dovedností a způsobilostí k hodnocení, jak uvádí Kubeš (2004):

* Model ústředních dovedností, který bude společný všem pracovníkům v organizaci, bez ohledu na jejich pracovní místo (lékař, sestra, ošetřovatelka, účetní).

* Specifický kompetenční model, který bude vázán přímo na definované pracovní místo a bude sloužit i rozvoji pracovníka a jeho hodnocení.

* Generický (všeobecný) kompetenční model, který popisuje nezbytné kompetence v rámci jedné pracovní pozice (např. lékaři, sestry). Takto individuálně vytvořený model může pomoci posoudit kompetence nejen budoucího podnikatele samotného, ale také nastavit systém posuzování způsobilosti jeho budoucích spolupracovníků.

Kompetenční model 5 C

K mapování situace jsem vytvořila krátkou anketu, která sloužila k prozkoumání povědomosti majitelů zdravotnických zařízení o podnikání, kooperaci a rozvoji manažerských dovedností a podařilo se získat 160 vyplněných anket (pomocí dotazovací formy řízeného rozhovoru) z oblasti okresů Karviná, Frýdek-Místek a Ostrava. Vlastní šetření proběhlo během roku 2009, kdy vzorek tvořilo 19 % odborných ambulancí (privátních), 28 % ordinací praktických lékařů, 19 % nemocnic zřízených krajem, 16 % lékáren, 4 % agentur domácí péče, 3 % zdravotnických středisek a 3 % poliklinik, 4 % privátních rehabilitačních pracovišť a 4 % tvořily laboratoře.

Tabulka

Zdrojem pro tvorbu kompetenčního modelu 5 C bylo několik zásadních oblastí. Vycházela jsem z modelového přístupu generického, tedy příslušného této profesi (zdravotnické služby), který nejvíce vyhovoval právě specifikům podnikání i rizikům přinášejícím poskytování této péče. Dále pak z ankety a rozhovoru, kde byly odhaleny názory dotazovaných právě na „kompetence“ členů kooperačních struktur a na základě dedukce byly odvozeny některé prvky pro tvorbu tohoto modelu. V konečné fázi byly kompetence doplněny o informace získané v části o manažerských dovednostech a názorech respondentů, které by chtěli rozvíjet. Z jejich názoru šlo usoudit, že tyto dovednosti považují za velmi potřebné pro jejich další podnikání.

Syntézou těchto tří oblastí vznikl model kompetencí 5 C (viz schéma). V tomto modelu jednotlivé prvky představují tyto kompetence:

* Care (péče) – představuje znalosti o péči, vzdělávání se v nových trendech v oblasti, ve které podniká, přispívání do databáze znalostí, účast na sympoziích a seminářích, celoživotní učení se.

* Competitiveness (konkurenceschopnost) -základní ekonomické znalosti a dovednosti, orientace v potřebách trhu, ve vedení podniku, otevřenost ke spolupráci, využívání synergie sítě, hledání cest snižování nákladů díky efektivní spolupráci.

* Communication (komunikace) – vzájemná výpomoc, budování vztahů se zákazníky, pochopení jejich potřeb, efektivní vyjednávání.

* Clarification of Relationship (vyjasnění vztahů) – síťování, vzájemnost, spolupráce, sekvenčnost, v lékařských ordinacích například může pomoci k optimalizaci postupu diagnostika * léčba, doléčení; transfer nových zařízení, pomůcek, sdílení prostor, přístrojů.

* Culture (kultura prostředí) – vzájemná důvěra, podpora, boj proti syndromu vyhoření.

Jednotlivé složky v modelu mohou být převedeny i na jednoduchou tabulku či matici, kdy by si každý jednotlivec nadefinoval v každé hlavní oblasti 3-4 subpoložky, které by chtěl ohodnotit, případně rozvíjet, a přidal váhu důležitosti, při plánování svého rozvoje, tedy definovat žádoucí stav (viz tabulku). Poté by došlo k individuálnímu posouzení kompetencí každého jednotlivce a zjištění odchylky od ideálního modelu požadovaného současnou praxí. Výstupem by měl být návrh rozvoje aktivit. Zde se otevírá prostor pro celoživotní vzdělávání, společná setkání, oborové aktivity, kde lze načerpat další zkušenosti.

Závěr

V podnikatelské praxi se často setkáváme s tím, že aktivity spojené s rozvojem dovedností v malých a středních podnicích jsou odsunovány na vedlejší kolej z důvodu nedostatku času, což je pochopitelné v rámci specifika tohoto typu podnikání, zejména o velikosti mikropodniku. V oblasti zdravotnických služeb je fyzicky představují agentury domácí péče, ordinace lékařů všech specializací, lékárny, rehabilitační centra a další, kdy průměrná velikost zkoumaných podniků je v průměru šest osob. Jiným řešením je pak nákup specializovaných služeb u někoho, kdo provozní oblast zná a práci dělá za nás (zejména účetní agenda, nákupy materiálu, úklidová služba, služby laboratoří). V této oblasti se pak vyskytuje prostor pro spolupráci stejně podnikajících, aby „zaměstnali společnou specializovanou sílu“, která by byla přínosem tím, že by jim redukovala náklady.


O autorovi: Ing. Jarmila Šebestová, Ph. D. Katedra managementu a podnikání, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, Slezská univerzita v Opavě, Katedra managementu a podnikání, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, Slezská univerzita v Opavě (sebestova@opf.slu.cz)

1)
roky) x AST (U/l
2)
PLT (109/l
3)
OR = 2,36, 95% CI 1,34-4,15, p = 0,003), resp. (OR = 2,42, 95% CI 1,22-4,81, p = 0,01
4)
OR = 3,22, 95% CI 2,28-4,55, p < 0,0001), resp. (OR 2,82, 95% CI 1,91-4,15, p < 0,0001
Ohodnoťte tento článek!