Systém managementu kvality – praktická doporučení

Probíhající diskuse o kvalitě a zpravidla obtížná implementace systému kvality do zdravotnické praxe vytváří prostor k vytváření mýtů. Těmto je potřeba čelit, a to proto, že popírají základní principy managementu kvality.


SOUHR: Aby byl systém managementu kvality pro organizaci přínosem, musí být pro všechny zaměstnance srozumitelný. Šance na úspěch se zvyšuje, jestliže si uvědomujeme existenci hlavních potenciálních úskalí a zaměříme se na jejich eliminaci prostřednictvím vzdělávání zaměstnanců a posilování jejich pozitivních postojů.
Klíčová slova: standard, překážky implementace, motivace

SUMMARY: If we want a system of quality management to work it has to be clear to all employees. The chance for success rises with the awareness of the main potential obstacles and their elimination through education of the employees and promoting their positive attitudes.
Key words: standard, obstacles to implementation, motivation


Cílem všech osob zabývajících se kvalitou by mělo být důsledné aplikování těchto principů a eliminace chyb.
K čemu a proč standardy? Používají se tam, kde organizace chce zajistit jednotnou úroveň služeb, aby docházelo k co nejmenší variabilitě. Standardy zlepšují koordinaci jednotlivých procesů. Jejich zpracování má význam tam, kde poskytované služby vyhovují kritériím stanoveným zákazníky, anebo je třeba vypracovat takové standardy, které úroveň služby posunou k jejich očekávání.

Jak vytvářet standardy? Při zpracování je třeba zohlednit tři základní oblasti požadavků: požadavky zákazníků, organizace a legislativní. Z hlediska zákazníků je nutné stanovit seznam priorit, které vycházejí z poznání toho, kdo jsou naši zákazníci, jak proměnlivé jsou jejich požadavky, co ovlivňuje jejich hodnocení, čeho si nejvíce všímají. Požadavky organizace jsou zaměřeny na bezpečnost, zvyšování přidané hodnoty, rozvoj organizační kultury, naplnění legislativních změn.

Jak prosadit standardy do praxe? Implementace obvykle narazí na odpor zaměstnanců vůči změnám. Osvědčuje se tzv. „roadshow“, při které mají zaměstnanci možnost se nejen se standardy seznámit, ale i se k nim vyjádřit -sdělit pocity či obavy.

Jak sledovat plnění standardů? Sledovat aktuálnost standardů je nutné průběžně, jinak dochází přirozeným způsobem k jejich degradování. Rozhodující úlohu plní vedoucí pracovníci, kteří provádějí hodnocení a různá nezávislá měření.

Co s výsledky? Výsledky by měly být použity ke zlepšování vztahů se zákazníkem. Je demotivující, pokud slouží jako bič na zaměstnance. V případě, že výsledky nejsou příznivé/pozitivní, je třeba se zaměřit na hledání různých příčin a být důslednější v plnění standardů.
Základním cílem budování a rozvíjení systému kvality je zlepšení firemního zdraví. Kvalita neznamená pouze to, jak „shodit přebytečnou váhu“, snížit náklady a četnost závad, nýbrž to, jak zlepšit skutečnou životaschopnost organizace. Zlepšení kvality není recept na léčbu neduhů, ale určitě dokáže omezit rizika.

Systémy managementu kvality vedou zdravotnické organizace k poskytování kvalitních služeb. Je třeba je nastavit tak, aby nevznikaly žádné zbytečné aktivity, aby každá činnost měla smysl a aby zaměstnanci pracovali tak, aby vytvářeli zisk.

Překážky při implementaci systému

* Obsahově koncepční překážky: Vznikají rozdílným chápáním pojmu kvalita a management kvality. Odlišné představy pracovníků o cílech a obsahu managementu kvality mohou způsobit nejednotný postoj a přijetí chybných opatření zaměřených na kvalitu. Častým problémem je neporozumění systému. Může jít o chybnou kalkulaci, nevhodné porovnání či nesprávnou komunikaci. Nedostatečná měřitelnost standardů a stav, kdy jsou kritéria posuzování značně neurčitá, může vést ke zpochybňování výsledků a užitečnosti standardů.

* Organizačně strukturální překážky: Tyto se vyskytují tam, kde není organizačně zakotvená osoba odpovědná za kvalitu, chybí spolupráce mezi jednotlivými pracovišti/úseky nebo vázne interní komunikace. Nedostatečné informování zaměstnanců nebo nevhodně zvolené komunikační nástroje, jako např. vyhlášení standardů pomocí e-mailu nebo oběžníku, mohou vyvolávat neochotu nebo odpor vůči zaváděným změnám.

* Personálně-kulturní překážky: Vznikají na základě individuálních představ pracovníků o hodnotách, rozdílného způsobu myšlení, strachu ze ztráty kompetencí, ohrožení pracovního místa nebo před zesílenou kontrolou. Tzv. „syndrom zde vymyšleného“ vystoupí do popředí tehdy, když koncepty, které byly vyvinuty a otestovány vedením nebo odbornými skupinami, mají být zavedeny jinde. Podobný osud má i rozhodnutí, že opíšeme standardy od jiných. Je třeba si uvědomit, že to, co někde funguje dobře, nemusí jinde fungovat vůbec. To však neznamená, že by se standardy, které patří k nejlepším v daném oboru, neměly studovat.

Investice do motivace

Důležitá je volba správného přístupu, ani sebelepší profesionál nic nezmůže bez zapojení všech pracovníků včetně manažerů organizace. Je důležité zajistit jejich průběžné vzdělávání a výcvik, povzbuzovat a podporovat je v úsilí o zlepšení kvality. Je nezbytné sledovat pokrok, posilovat a udržovat motivaci ke kvalitě a soustředit se na konečné cíle.
Není vždy snadné „prodat“ zaujetí pro kvalitu. Vyžaduje to investovat značné úsilí, ale i peníze po delší dobu.

Motivovaný, výkonný a loajální zaměstnanec je nejcennějším kapitálem každé společnosti. Teorie motivace umožňuje pochopit, jak získat a udržet si kvalitní pracovníky, jak zajistit jejich výkonnost a vytvořit pozitivní postoje k organizaci.

Abraham Maslow byl první, kdo upozornil na skutečnost, že motivaci je nutno chápat jako komplex vzájemně provázaných potřeb a že ji nelze redukovat pouze na vnější faktory a finanční ohodnocení. Motivace je psychický proces vedoucí k energetizaci organismu. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal.

Tabulka: Základní principy managementu kvality

Člověk má obvykle potřebu seberealizace, pokud není hladový, je v bezpečí, milován a uznáván. Jednou z teorií, která doplňuje Maslowovu hierarchickou teorii potřeb a systémové teorie, je dvoufaktorová teorie Herzberga. Frederick Herzberg si všiml, že na pracovišti existují dva faktory: absence prvních způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti, zatímco absence druhých nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. První skupinu nazval faktory hygienickými, druhou faktory motivačními. Mezi hygienické faktory patří například: firemní benefity (např. auto, mobil), pracovní podmínky, plat, vztahy s podřízenými a nadřízenými. Mezi motivační patří úspěch, uspokojení z práce, uznání, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Herzberg porovnal tyto dvě skupiny vzhledem k časovým dopadům a zjistil, že uspokojení hygienických faktorů přinese pouze krátkodobý efekt a uspokojování motivačních faktorů přináší relativně dlouhodobou spokojenost.

V praxi to znamená: Pokud pracovníka nezaplatíme, bude pravděpodobně rozzloben. Pokud jej zaplatíme, bude krátkodobě rád, ale to brzy pomine. Na druhou stranu, jestliže mu poklepeme na rameno a upřímně proneseme „Dobrá práce!“, bude mít dobrý pocit relativně dlouho a tento pocit se odrazí na jeho pracovním výkonu. Z teorie Herzberga vyplývá, že manažeři by se měli snažit plněním hygienických faktorů podřízené nerozzlobit, avšak nebrat plnění hygienických faktorů jako něco, co požene lidi vpřed.

Je důležité poskytovat pomoc, podporu, inspiraci a ukazovat příklady. Hlavně je však důležité poznat lidi takové, jací jsou, co je baví, co je motivuje, a snažit se je vést k plnému rozvinutí jejich schopností. Bez ovzduší vzájemné důvěry a pochopení toho lze dělat v oblasti motivace poměrně málo. Při celkové dobré atmosféře se vždy lépe pracuje. V systému kvality nelze pouze motivovat jednotlivce, musí se zároveň motivovat tým jako celek, a to zejména k jeho týmovému rozvoji.


O autorovi: PhDr. Radka Pokojová náměstek pro ošetřovatelskou péči, Nemocnice Boskovice, s. r. o. (radpok@nemocniceboskovice.cz)

Ohodnoťte tento článek!