Konzultant: bonusový a sankční řád má řadu nedostatků

Od 1. ledna 2006 začal platit pro ředitele fakultních nemocnic a ústavů spravovaných ministerstvem zdravotnictví bonusový a sankční řád. Tento systém nově definuje úkoly managementu nemocnic a má zlepšit hospodaření a kvalitu služeb. Co o něm soudí odborník na management ve zdravotnictví ing. Petr Váňa? Rozhovor čtěte v článku…

Od 1. ledna 2006 začal platit pro ředitele fakultních nemocnic a ústavů spravovaných ministerstvem zdravotnictví bonusový a sankční řád. Tento systém nově definuje úkoly managementu nemocnic a má pomoci zlepšit hospodaření a kvalitu služeb těchto zdravotnických zařízení.

Podle ing. Petra Váni, konzultanta společnosti MC Triton jsou parametry pro hodnocení fakultních nemocnic ekonomciky protichůdné, obtížně dosažitelné, demotivující a nejsané.

Bonusový a sankční řád ministerstva zdravotnictví počítá s novým systémem motivací pro ředitelé nemocnic. Budou osobně finačně zainteresováni na tom, aby snížili dluh své nemocnice, zvýšili platy zaměstnancům a zlepšili obraz nemocnice v očích pacienta. Jaký je Váš názor na tento nový řád?

Tento řád je prvním jasně formulovaným písemným zadáním pro ředitele fakultních nemocnic, včetně jeho provázání s odměnou těchto vrcholových manažerů. V tom lze spatřovat výrazný posun na straně zřizovatele (vlastníka), ale také bohužel jeho jediné plus.

S jeho vytvořením a aplikací je spojeno několik zásadních problémů, které mohou v budoucnu komplikovat jeho účinné uplatnění včetně dosažení očekávaných reálných efektů:

1. Bonusový a sankční řád byl vytvořen bez konzultace s řediteli fakultních nemocnic a ani po jeho vytvoření s nimi nebyl dostatečně projednán tak, aby jej akceptovali a hledali smysluplné cesty k naplnění stanovených cílů.

2. Parametry pro hodnocení fakultních nemocnic a jejich ředitelů jsou:

a) Ekonomicky protichůdné – dosáhnout vyrovnané hospodaření a snížení dluhu versus zajistit růst mezd lékařů (o více než 12 %, respektive 15 %) a pracovníků nelékařských zdravotnických povolání (dáno rozhodnutím vlády o zvýšení platů zaměstnancům ve veřejné správě) při dlouhodobě „napjatých“ finančních rozpočtech“.

b) Obtížně dosažitelné – s výraznou diferenciací platů lékařů lze souhlasit, pokud bude založena na jejich skutečné erudici, výkonnosti a kvalitě odvedené práce. Stávající úroveň příjmu lékaře v nemocnici ve formě příspěvkové organizace je však v zásadě postaven na dosaženém vzdělání, započitatelné praxi a objemu služeb (ÚPS).

c) Demotivující – parametr počet stížností na kvalitu poskytované péče a chování zdravotnického personálu může přinést zcela opačný efekt než je zlepšování kvality. Posílí se přirozená obava z každé stížnosti a snaha zaměstnanců „přiznat“ jich co nejméně. Přitom každá stížnost (pokud se neopakuje) je obrovskou příležitostí pro zlepšování. A motivovat zaměstnance v tomto duchu je velmi složitý a dlouhodobý proces. Všichni kdo s kvalitou ve zdravotnickém zařízení pracují jistě ví, o čem mluvím.

d) Nejasné – ukazatele kvality o nichž se diskutuje velmi dlouho nemají jasný obsah a mohou při uvažovaném srovnávání výsledků jednotlivých nemocnic podávat zkreslené informace. Kvalita je vždy klíčovým parametrem pro spotřebitele – občana (pacienta) a v případě systému zdravotního pojištění také pro plátce, nebo-li zdravotní pojišťovny. Role zřizovatele (vlastníka) nemocnice by měla spočívat v zabezpečení dosažení úrovně kvality požadované pojišťovnou a jejími klienty (pacienty). Navíc se obávám, že průzkum spokojenosti pacientů formou dotazníku s více než 50-ti otázkami, který bude pořizován vždy společně se zástupcem nemocnice, není tím nejvhodnějším nástrojem pro zlepšování kvality (stačí, když si představíme, že tím pacientem v nelehké životní situaci je kdokoliv z nás a někdo nás bude minimálně 30 minut „otravovat stupidními otázkami“).

Je podle vás dobře, že novým řádem budou motivováni jen ředitelé? Jeden člověk za celou nemocnici?

Rozhodně má-li být bonusový a sankční řád funkční, musí se určitým způsobem promítnout do odměňování všech manažerů, kteří splnění stanovených cílů ovlivňují. Jakou formou by však mělo být zcela v kompetenci ředitele fakultní nemocnice. V tomto konkrétním případě by v této skupině zaměstnanců kromě TOP managementu měli být zahrnuti minimálně přednostové jednotlivých klinik, kteří zásadním způsobem ovlivňují úroveň příjmů i nákladů celé nemocnice.

Ředitel nemocnice bude slíbenou finanční odměnou silně motivován k tomu, aby dosáhl úspor a zvýšení kvality péče. Jakými konkrétními mechanismy by měl motivovat své podřízené k tomu, aby požadovaných výsledků nemocnice dosáhla? Jinými slovy – bude v jednotlivých nemocnicích potřeba zavést nový systém managementu, který by se týkal všech zaměstnanců?

I bez ohledu na bonusový a sankční řád je v řadě nemocnic třeba změnit způsob řízení. Někde k tomu již došlo (zejména s příchodem reálného vlastníka), někde k tomu průběžně dochází (v případě například krajských nemocnic). Není možné stávajícími přístupy a způsoby dlouhodobě úspěšně řídit tak složitou organizaci jakou nemocnice bezesporu je. Změny v požadavcích zřizovatelů (vlastníků), zdravotních pojišťoven, pacientů i legislativy vyžadují zavedení osvědčených nástrojů, které umožní řídit výkonnost i kvalitu poskytovaných služeb (vize a strategie rozvoje, řízení podle cílů, procesní řízení, controlling, hodnocení, motivace a odměňování, apod).

DÁLE ČTĚTE:

Znění bonusového a sankčního řádu najdeteZDE

Domníváte se, že ve většině nemocnic existují dostatečné mechanismy motivace jednotlivých zaměstnanců nebo bude potřeba nové systémy zavést?

Ve většině nemocnic dnes neexistují dostatečné mechanismy motivace jednotlivých zaměstnanců. Výrazný způsob motivace zaměstnanců je patrný v soukromých nemocnicích a určitý posun lze spatřit i v některých zařízeních zřizovaných krajem, pokud byly převedeny na obchodní společnosti. Je jisté, že funkčnost motivačních mechanismů závisí především na managementu organizace. V případě nemocnic jako příspěvkových organizací efektivnímu a funkčnímu systému motivace brání i legislativa, včetně nesystémového plošného navyšování platu zaměstnanců státem.

Jedním z bodů nového sankčního řádu je též zvyšování mezd lékařům. V ustanovení stojí, že ředitel bude odměněn, pokud meziroční růst lékařů například ve 14.-15. platové třídě vzroste o více než 15 procent“. Jak by podle Vás měli ředitelé postupovat, aby splnili toto kritérium, ale zároveň nastavili motivační mechanismus pro jednotlivé zaměstnance?

Vzhledem k současné struktuře příjmu lékaře se nabízí „využít“ tento bod bonusového a sankčního řádu k diferenciaci podle výkonu a kvality odvedené práce. Neboli špičkovému lékaři může plat stoupnout například o 100 % a jiným méně výkonným a kvalitním se plat nezmění. Nárůst platu by přitom měl být závislý na konkrétních, předem stanovených a hodnotitelných kritériích, která budou s konkrétním lékařem předem projednána a průběžně vyhodnocována. Vždy však bude nezbytné zajistit dostatek finančních prostředků pro výplatu těchto mzdových prostředků. Znovu je třeba si uvědomit, že k nárůstu mezd dojde nejen u lékařů, ale i u pracovníků zařazených v ostatních nelékařských zdravotnických profesích (v průměru 2/3 zaměstnanců nemocnice). To při omezeném růstu příjmů od zdravotních pojišťoven (maximálně + 3 % v roce 2006) bude vyžadovat výrazné úspory v ostatních nákladových položkách (léky, zdravotní materiál, služby).

Článek na téma bonusový a sankční řád čtěte v příštím čísleZdraví.Euro.cz, které vyjde v pátek 13. ledna

Iva Bláhová-Bezděková, www.Zdravi.Euro.cz

Konzultant: bonusový a sankční řád má řadu nedostatků
Ohodnoťte tento článek!