1. Firmám se v loňském roce ekonomicky dařilo. Růst ale nemusí být patrný na první pohled. Kde ve vaší společnosti nyní vidíte či chystáte rozvoj? A jakými nástroji ho dosahujete?
2. Myslet se musí také na zadní vrátka. Ve své podstatě a za jistých předpokladů je trh přece jen nepredikovatelný. Vytváříte ve společnosti rezervy na horší časy?
PharmDr. Jiří Stránský, ředitel divize Pharma ve společnosti Sprinx S ystems
1. Sprinx Systems byl v loňském roce při plnění svých cílů úspěšný, na čemž se nemalou měrou podílela i skupina Pharma. V našem případě je trvalý růst postaven zejména na kontinuální práci při zlepšování našich produktů v oblasti CRM, řízení a automatizace firemních procesů, a to jak z pohledu funkcionalit, tak také z pohledu uživatelského komfortu. Pokračuje i rozšiřování našeho portfolia o nové produkty a aplikace v oblasti Market Access.
Zkušenost nám ukázala, že pokud jsou naši zákazníci s aplikacemi spokojeni, rádi se pouštějí nejen do jejich rozšíření a úprav podle svých individuálních zadání, ale i do užívání nových produktů. Nástrojem jsou tedy inovace a odkrývání dalších firemních procesů, které je možné automatizovat a zbavit je manuální práce a chybovosti.
2. Spíše než na horší časy vytváříme rezervy na investice do inovací a zlepšení našeho portfolia produktů a služeb. Budeme-li mít dostatečně diverzifikované portfolio, pak věříme, že i horší časy v jednom tržním segmentu budeme zvládat lépe. Ale samozřejmě to neznamená, že všechno ostatní „projíme“.
MUDr. David Kostka, MBA, generální ředitel Zdravotní pojišťovny ministerstva vnitra ČR
1. Jistým paradoxem v „podnikání“ zdravotních pojišťoven je fakt, že ekonomický růst v ostatních odvětvích se v činnosti zdravotní pojišťovny odráží jen částečně. Daří-li se firmám, většinou s tím rostou mzdy a platy, a to se kladně promítá do příjmů zdravotní pojišťovny. Naše výdaje jsou závislé především na legislativě a stanovených pravidlech úhrad, ale také na politické vůli představitelů státu, nikoliv tedy primárně na vyjednávacích schopnostech pojišťovny s poskytovateli zdravotní péče. Ačkoliv vyšší pravomoci pojišťovny právě v této oblasti by českému zdravotnictví velice prospěly.
Pojišťovna navíc nesmí tvořit zisk, který by poté investovala a podporovala tím růst firmy. Na druhé straně dobré hospodaření (i v takto legislativně striktních podmínkách) umožnilo, aby pacienti téměř nezaznamenali dopady nedávné ekonomické krize. Pojišťovna - na rozdíl od ostatních odvětví - naopak neustále zvyšovala náklady na zdravotní péči, i když to nebylo tempem, které požadovali lékaři.
2. Pokud by zaměstnanecké zdravotní pojišťovny nehospodařily efektivně, pak by možná některé z nich svoji činnost ukončily. V posledních letech je vyvíjen silný tlak na růst výdajů, kterému však neodpovídají příjmy z výběru pojistného. Díky rezervám z minulých „tučných“ let tak pojišťovny dokážou tento tlak ustát a dorovnat rozdíl v příjmech a výdajích právě z vytvořené rezervy.
Dr. Ing. Ivan Oliva, ředitel Nemocnice Na Homolce
1. Nemocnice na Homolce (NNH) ve své strategii definovala a chce dlouhodobě rozvíjet tři hlavní programy: kardioprogram, neuroprogram a komplexní diagnostický program. NNH má příjmy převážně od zdravotních pojišťoven, které jsou výrazně odvislé od parametrů úhradové vyhlášky a od individuálních kontraktů se zdravotními pojišťovnami. Schopnost NNH podporovat rozvoj výše uvedených programů je tedy závislá na parametrech aktuální vyhlášky a schopnosti NNH dojednat se zdravotními pojišťovnami reálnou úhradu poskytnuté péče.
2. NNH je státní příspěvková organizace nepohybující se v tržním prostředí, ale působící ve veřejném zájmu. Jejím primárním cílem je poskytování zdravotní péče, nikoliv tvorba zisku, což jí ukládá zákon. Jak je uvedeno v první odpovědi, příjmy NNH jsou výrazně závislé na parametrech úhradové vyhlášky. Zvýšení úhrad v minulých letech bylo u všech přímo řízených nemocnic povinně použito na zvýšení platů zaměstnanců nemocnic. K navýšení rezerv tedy mohlo dojít pouze v omezené míře a aktuální výše rezervních fondů NNH odpovídá potřebám nemocnice.
PharmDr. Vladimír Finsterle, majitel lekarna.cz a Pears Health Cyber
1. Z našeho pohledu se nám dlouhodobě vyplácí růst tempem, které odpovídá potřebám našich zákazníků a klientů. To znamená, že nevolíme cesty, které mají krátkodobý dopad, což je v on-line lékárenství tzv. „nákup návštěvnosti“. Chceme se odlišovat zákaznickým servisem, který naše klienty přesvědčí, že se vyplatí nakoupit u nás, i když třeba nejsme v cenových srovnávačích mezi nejlevnějšími lékárnami.
Zcela klíčová je personalizace naší nabídky a řešení problémů, které i zákazníka trápí. Klient pak ví, že jsme pro něj udělali maximum. Neustále proto zvyšujeme investice do IT a logistiky. A je pro nás samozřejmě důležitá kontinuální zpětná vazba. I proto jsme vytvořili program Index štěstí, kterým nám klienti sdělují, a to i svými podnětnými komentáři, jak jsou s námi spokojeni. Fakt, že dosahujeme na www.lekarna.cz Indexu v rozmezí 82 až 87 (maximum je 100 a lze jít i do záporných hodnot), ukazuje na vysoký standard klientské orientace.
2. Na otázku je možné odpovědět čistě účetně, ale i manažersky. Jelikož nejsem účetní, soustředím se na podstatu. Prvním přístupem je reinvestice vygenerovaného zisku zpět do investičních projektů a částečně i do vylepšení operativy. Druhou rezervou je budování firemní kultury, která dává kolegům a spolupracovníkům jistotu, že se o ně postaráme i v horších časech. Takže pokud se mohou spolehnout na mě, tak já očekávám, že se mohu spolehnout na ně. Třetí oblastí jsou dodavatelsko-odběratelské vztahy.
Pokud jsou budovány na vzájemném respektu, důvěře a férovém profitu pro obě strany, pak si dokážu představit, že právě tento postoj podrží firmu i v horších časech.
O autorovi| Připravila Petra Klusáková