Nemocnici Na Bulovce jste převzal v nedobrém stavu. Čím byla podle vás situace způsobena?
Problémy, s nimiž se v nemocnici potýkáme, mají více rovin a všechny jsou důležité. Můžu začít financemi. Přezvali jsme výrazně zadluženou nemocnici, na čemž má jednoznačně svůj podíl předchozí odvolaný management. Kdyby minulé vedení hospodařilo lépe, nemocnice by se nepropadla do tak velkých problémů. Některé milionové investice, které se pořizovaly, například nemocnice splatila v extrémně krátké době. Jsem přesvědčený, že šlo vyjednat mnohem delší splátkové kalendáře, které by tak neohrozily „cash flow“ nemocnice. Třeba projekt lineárních urychlovačů stál 160 milionů korun. Polovinu platila nemocnice, polovinu ministerstvo, ale nemocnice částku splatila během necelého roku. A nemocnice nevytváří takový přebytek, aby byla schopná zaplatit 80 milionů během pár měsíců.
Dále se tady tolik nesoutěžilo. Kontrakty s dodavateli léků nebyly výhodně nastavené, takže náklady byly hodně vysoké. Předchozí management moc zadlužování neřešil. Nejspíš doufali, že je ministerstvo oddluží. Situace se ale neustále zhoršovala. Nejprve šlo o pár stovek milionů, my jsme však nakonec nemocnici přebírali se 750 miliony korun závazků po splatnosti.
Jsem přesvědčený, že nemocnici je možné dostat do výrazně lepší finanční kondice. Začali jsme dluh velice intenzivně řešit a snažíme se ho refinancovat. Do konce února refinancujeme prvních 450 milionů korun a nemocnice bude tuto částku splácet osm let, což je pro ni dost výhodné. Bude tak totiž moci výši měsíční splátky unést.
Podobně chceme přefinancovat i zbylý dluh a na úrovni výnosů se chceme dostat v jednání s pojišťovnami co nejdál. A teprve ve chvíli, kdy řekneme, že jsme udělali, co jsme mohli, můžeme začít jednat se zřizovatelem a otevřeně si říct, jaké jsou možnosti na další období.
Jaké byly další problémy kromě velkého dluhu?
Kromě financí jsou tady i různé nefungující procesy. Začít můžeme zakázkami. Nedělala se výběrová řízení a většina věcí se nakupovala na objednávku. Obrovský balík v hodnotě stovek milionů už jsme „přesoutěžili“. Co se týče možností řízení, nebyla tady nastavena žádná analytika ani „controlling“. Chyběly reporty pro management. Nikdo se nemohl dozvědět, jaká je na dané klinice situace, jaké má produkční cíle, jak je plní, jaká je struktura jejích nákladů. Pokud tyto nástroje, chybějí, nemocnice se nedá efektivně řídit. Museli jsme co nejrychleji shromáždit veškeré toky dat a informací. Což chvilku potrvá, protože tato práce už měla být dvacet let hotová, což není.
Jak se dá rychle zorientovat v řídících procesech, když jste v nemocnici nikdy nepracoval? Čím jste po svém nástupu začal?
Ve zdravotnictví pracuji deset let. Působil jsem pět let i na ministerstvu, takže z pohledu zřizovatele jsem systém poměrně dobře znal. Člověk se nemůže ve všech detailech zorientovat sám. Já jsem neměl důvod zasahovat do managementu zdravotníků. Ale co se týče nezdravotnické části vedení nemocnice, tam nastaly zásadní změny. Bývalý IT náměstek třeba vůbec nebyl z oboru. Nebo zde vůbec nebyl uchopen nákup s dodavateli. Teď má tuto agendu na starosti velmi kompetentní náměstkyně, která dokáže vyjednávat mnohem výhodnější kontrakty.
Na začátku mi pomohlo, že jsem dostal do ruky kontrolní zprávu ministerstva zdravotnictví, která řadu problémů popisovala. Okamžitě jsme začali vyjednávat o restrukturalizaci dluhu nemocnice. Hledali jsme partnery v jednotlivých bankách. Dotahujeme 60 % finančního objemu do konce a začínáme jednat o zbytku. Bylo nutné okamžitě ustanovit malý tým, který se bude věnovat „controllingu“ a „reportingu“. Což je běh na delší trať, ale mým cílem je, aby jsme v „dashboardu“ měli k dispozici ucelené informace, které pomohou k řízení naší práce.
Dříve to probíhalo tak, že jednou za měsíc proběhla primářská porada, kde se promítaly nějaké údaje o nákladech a výnosech, ale nikdo úplně nevěděl, co si s informacemi má počít. My se snažíme předkládat vedení trochu detailnější rozbor. Ekonomická náměstkyně postupně individuálně jedná s vedením klinik a nastavuje nákladové hranice a produkční cíle. Všichni potřebují dostat jasnou a jednoduchou informaci o tom, co mají v daném měsíci po ekonomické stránce s oddělením dělat.
Jsme v kontaktu se všemi provozy nemocnic. Řeší se i nemocniční informační systém, který vůbec nefunguje ideálně. Zatím mám pozitivní zpětnou vazbu, protože s lidmi mluvíme, nasloucháme jim a zjišťujeme, co potřebují.
Jedním z problémů je i špatný stav budov, které z velké části patří magistrátu. Co si slibujete od nového vedení Prahy?
Často se uvádí, že městu patří dvě třetiny budov, ale když započítáme i pozemky, jde o polovinu. Potřeboval bych detailněji vědět, co od nás magistrát potřebuje.
Bulovka plní několik rolí. Jednak poskytuje specializovanou péči, a to pro populaci z celé České republiky. Na druhou stranu zajišťuje masovou bazální péči pro občany ve spádových oblastech. Což je část zdravotní péče, která odpovídá metropolitní nemocnici. My si s Prahou potřebujeme říct nějaké cíle, které pro spád chtějí, a za jakých nákladů a v jakých časových horizontech jsme schopni těchto cílů dosahovat. Zatím se intenzivně bavíme se Zdravotnickou záchrannou službou Hlavního města Prahy, protože k nám jezdí nejvíce záchranek nejenom z Prahy, ale i z celé České republiky. Očekáváme od vedení magistrátu jasný plán investic do budov, které mu patří. Odhadli jsme, že na kompletní rekonstrukci pražské části nemocnice potřebujeme přibližně 2,8 miliardy Kč. Zatím je v plánu celková rekonstrukce chirurgického pavilonu a jeho dostavba za půl miliardy korun, která by měla být hotová za rok a půl až dva roky. Během osmi až deseti let by měly pokračovat další rekonstrukce. A tam už velké částky ze strany Prahy nebudou potřeba. Potřebovali bychom být ujištěni, že jednotlivé práce na sebe budou navazovat. Když se dokončí chirurgie, začne se opravovat interna – dokud neprojdeme celým areálem, který patří městu. A tento plán investic dá oběma stranám jistotu, již ve výsledku ocení především občané. Do pavilonu chirurgie a interny, které jsou v nejhorším stavu, se od 30. let nikdy pořádně neinvestovalo, vždy se prováděly jen dílčí opravy.
Hodnocení nemocnice se také odvíjí od kvality zdravotní péče. Pro pacienty je důležitý nejen kvalitně provedený výkon, ale také komunikace se zdravotníky. Pokud nejsou spokojení, píšou stížnosti. Jak si v tomto ohledu stojí vaše nemocnice?
Chodí nám stížnosti, ale těch je 20 %, většinou je lidé zveřejňují na Facebooku. 80 % dopisů jsou pochvaly, které dostáváme mailem. Považuji to za hodně pozitivní bilanci, protože napsat stížnost je mnohem jednodušší, než něco pochválit. Lidé si často stěžují na dlouhé čekací lhůty, ale je třeba si uvědomit, že když k nám jezdí 28 000 sanitek ročně s urgentním příjmem, tak pacienti musejí počkat, než na ně dojde řada. Ale je třeba s nimi mluvit, proto jsme po nemocnici vylepili plakáty, kde jim vysvětlujeme, proč se to děje. Komunikace je důležitá a obecně lze říct, že v českém zdravotnictví je to problém. Na lékařských školách to nepovažují za důležité. Málokdo má přirozeně dané, jak s pacientem jednat. Většinu zdravotníků musíte na jednotlivé situace vytrénovat.
Chcete se na tuto oblast také zaměřit?
Určitě můžeme pořádat školení, pozvat sem lektory. Ale v aktuální množině informací, které řešíme, tahle záležitost není na prvním místě.
A jak hodláte řešit jeden z nejpalčivějších problémů českého zdravotnictví – nedostatek zdravotnického personálu?
V současnosti nám chybí asi sto sester, v čemž se od ostatních nemocnic nelišíme. A není to tím, že by byly hůře placené než jinde. My jsme v platech spíše na špičce, takže nám nepřebíhají do jiných nemocnic. Sestry zkrátka nejsou. Je zřejmé, že tento problém zanedbal stát. Nikoho dlouhodobě nezajímalo, že počet zájemců o studium na zdravotnických školách, a tím i jejich absolventů neustále klesal. A oni v populaci nejsou a není tedy, jak je přilákat. Už dávno se toto povolání navíc nebere jako prestižní. Všude slyšíte, že je to extrémně těžká a špatně placená práce, což už neplatí, ale mladé lidi to odrazuje. Snažíme se tedy vymýšlet způsoby, jak si udržet alespoň ty, co máme. Vyšší kompetence jim bohužel udělit nemůžeme, ale je pravda, že sestry často dělají činnosti, které by vůbec dělat neměly. Na Bulovce chceme zkusit přidat na oddělení více sanitářů, aby měly sestry čas na kvalifikovanější práci. Další možností, jak urgentně řešit nedostatek sester, je zaměstnávání sester ze zahraničí. Vstoupili jsme do vládního projektu Ukrajina, což je roční projekt, v rámci kterého se staráme o 10–12 sester. Zajistíme jim jazykové kurzy, pomůžeme vyřídit potřebné formality. Dovedeme je až k aprobační zkoušce. Ale rádi bychom je nějak smluvně zavázali, aby nám pak neutekly. Zhruba za rok budeme vyhodnocovat úspěšnost projektu a uvidíme, jestli jsme zvolili správnou cestu.
Další z možností, jak řešit nedostatek sester, je snažit se předejít tomu, aby dále neodcházely. Chceme proto pro ně na všech klinikách uspořádat workshop, kde s nimi budeme rozmlouvat o tom, co je trápí a co by rády změnily. Managementy nemocnic obecně se středním zdravotnickým personálem málo mluví. A já bych rád nastavil mnohem bezprostřednější komunikaci. Je třeba vtáhnout lidi do vymýšlení řešení. Můžeme si s nimi povídat o lepším automatu na kávu, ale také o struktuře celého oddělení a práce.
A lékaři vám také chybějí?
Lékařů máme zdánlivě dost, v některých oborech ale mají špatnou demografickou strukturu. Máme starší atestované lékaře, kteří drží obor, a pak mladé absolventy, kteří složí atestaci a z nemocnice odcházejí, což je situace oborů, které jsou lukrativní v ambulantní sféře. Nemocnice je placena paušálem, který nemůže překročit. Lékaře bohužel nemůže zaplatit z podílu péče, kterou vykoná. Nemocnice má tvrdý strop a cokoli dělá navíc, dělá zadarmo a těžce bojuje s pojišťovnou, aby to zaplatila. V ambulantním sektoru je regulace dána průměrným nákladem na jednoho pacienta, ale žádné jiné omezení neplatí, lékaři jsou placeni za to, co udělají, čímž se dostávají na úplně jiné částky. Pokud by se podařilo srovnat formu úhrady ambulantního sektoru s ambulantním sektorem v nemocnici, mohlo by to fungovat lépe a my bychom byli mnohem konkurence schopnější.
Ale zatím musíme hledat cesty, jak tuto nerovnováhu vyřešit. V některých oborech nejde situaci dlouhodobě stabilizovat bez dohody s lékařem, který na částečný úvazek pracuje také v soukromé sféře. Rádi bychom však, aby v nemocnici zůstali pracovat na smysluplný úvazek, alespoň 0,4 nebo 0,6, aby se stále dařilo obor v nemocnici držet. Ve většině nemocnic tento systém kumulace úvazků funguje dost živelně, což je pozůstatek z 90. let, kdy se ambulatní péče vyváděla z nemocnic ven. Já bych si přál, abychom se s nastupujícími lékaři vždy dohodli na nějakém řádu a jasné struktuře. Nemocnice si musí být jistá, že zajistí určité spektrum oborů. Je dobře, že si lékař přivydělá, ale musíme z toho něco mít také my.
Která pracoviště byste v nemocnici Na Bulovce označil za špičková?
Naše nemocnice má několik pilířů. Jedním z nich je Klinika infekčních, parazitárních a tropických nemocí. V České republice jde o unikátní pracoviště s HIV centrem, společné pro všechny tři lékařské fakulty. Dalším pilířem je Komplexní onkologické centrum, dříve samostatný Ústav radiační onkologie, který se po roce 2000 spojil s Bulovkou a který je největším pracovištěm v oblasti radiační onkologie v České republice. Máme tam čtyři lineární urychlovače, které obsluhují obrovské množství onkologických pacientů z celé republiky. Pracoviště propojuje velké množství oborů, které se také věnují onkologickým pacientům, například Klinika pneumologie, Urologické oddělení, ORL. Další dominantní klinikou je Ortopedická klinika, jedna z největších v České republice, která provádí řadu specializovaných výkonů, operace u dětí, hemofiliků. A samozřejmě onkologickou ortopedii. Snažíme se také rozvíjet porodnici s 2000 porody ročně, čímž se řadíme mezi největší porodnice. Otevřeli jsme Centrum porodní asistence, kdy péči o jednu rodičku převezme vždy jedna porodní asistentka. Samozřejmostí je bonding, a to i v případě císařského řezu. Vedení neonatologie a Gynekologicko-porodnické kliniky kompetence porodních asistentek v předporodní péči i v průběhu šestinedělí v praxi maximálně podporují. Již brzy budeme moci také představit nový mamograf, který za pomoci kontrastní látky pomůže zobrazit i minimální nálezy.
Máte velké plány na rozvoj nemocnice. Vystačíte si se stávajícím personálem?
Jedna věc je běžný chod nemocnice, ale nemocnice také řeší mimořádné úkoly a události. Chceme třeba získat zpátky statut traumacentra. V silách standardního aparátu, primáře nebo přednosty kliniky, není zajistit hladký průběh celého projektu. Proto jsme vytvořili projektovou kancelář, kde pracují projektoví manažeři zodpovědní za jednotlivé úkoly. Jsem rád, že už teď máme pozitivní zpětnou vazbu od zdravotnického personálu, že systém dobře funguje. Což je až netypické pro veřejný segment, ale ukazuje se, že i ve veřejné sféře, se dají uplatňovat principy sféry soukromé.
Kde hledáte kvalitní lidi?
Není to lehké, ale po půl roce, co nemocnici vedu, mohu říct, že se mi povedlo vytvořit přátelský tým lidí, kteří mají nějaký vyšší společný zájem.