Rozhovor Zdraví.Euro.cz
Prof. Vladimír Beneš, přednosta neurochirurgické kliniky Ústřední vojenské nemocnice v Praze odpovídá na dotazyZdraví.Euro.cz na téma jak si české lékařské kapacity vychovávají své nástupce.
Pracujete na tom, abyste si vychoval kvalitního profesního nástupce? Jak?
Ano, i když doufám, že to bude až za 10 let. Změna na vedoucím místě je v našem systému vždy důležitá událost a podle mne to není záležitost, kterou lze ponechat pouze na poslední rok ve funkci a konkurzní řízení. Změna přednosty nesmí vést k poklesu úrovně a rozpadu týmu, „nástupce“ musí být lepší než odcházející šéf. Problém podle mne není medicínská stránka věci, ale cosi, co bych nazval filozofií pracoviště. V této sféře se snažím na potenciální nástupce působit.
Existuje ve vašem odborném kolektivu v rámci oddělení někdo, kdo by vás mohl plnohodnotně profesně či organizačně zastoupit?
Samozřejmě, a ne jenom jeden. Kdyby mne nebylo možné zastoupit, byl bych špatný šéf. Asi jako každý šéf chirurgického oboru mám své odborné koníčky a preference a tak je malinká oblast operativy, kterou si ponechávám pro sebe. Ale i tam bych byl v krátké době nahraditelný, vlastní operování není to nejdůležitější. Hlavní je rozhodovací fáze – kdy, kde, co, jak a proč. A tohle je u nás práce celku, výsledek diskuzí z ranních hlášení. To také patří do té obecné filozofie pracoviště. Samozřejmě, v ojedinělých případech musím ve finále coby šétf a zodpovědná osoba rozhodnout sám.
Jakou funkci tito lékaři v rámci oddělení zastávají?
Nečekejte, že budu někoho jmenovat. Na to je brzy. Je nás jen 14, z toho 10 neurochirurgů. Z nich polovina mne zastoupí kdykoliv. Od sekundářů po zástupce přednosty. Někde tam je pravděpodobný budoucí přednosta kliniky.
Kolik je těmto potenciálním nástupcům zhruba let?
Od 30 do 60 let. Samozřejmě, potenciální nástupci jsou dnes mezi 25-35 lety, o generaci mladší než já. Šéfem v chirurgickém oboru by se člověk měl stát kolem čtyřicítky, kdy už má dost zkušeností a kdy už má za sebou i obvyklé období představ o všemohoucnosti chirurgie. A musí mít ještě dost energie. Také musí mít dost dlouhou dobu na to, aby mohl dát pracovišti určitý charakter a dlouhodobé programy a vize. Jeho odborné zájmy by měly být trochu odlišné od zájmů odcházejícího šéfa, aby mohl přinést více nového. Ten posun však by neměl být příliš velký, asi jako obraz ke čtené zprávě v televizi. Ten je také mírně posunut, ale celkový dojem je komplexní a obě integrální části celku jsou bohatší než jejich prostý součet. A měl by mít již za sebou dlouhodobý studijní pobyt v cizině. Jako šéf už bude jezdit jen po kongresech. A habilitaci…..
Na základě jakých jejich výsledků si tuto pomyslnou pozici vydobyli?
Nebudu zmiňovat charakterové a jiné osobnostní vlastnosti, přirozenou autoritu a jazykové předpoklady. Bez toho to nejde. Ale velkou roli hraje invence, obecný přehled, inteligence, pracovitost, schopnost analýzy a syntézy, tolerance a v klinické úvaze jasné a přímé uvažování. Nesmí to být úplný nešika. V jednoduchosti – přednost má „mozkový“ chirurg před „ručním“ chirurgem. Ti první mají přirozenou převahu, kterou já jen trochu musím podpořit. Těch druhých je dostatek, nejsou tak cenní. Ti první vymýšlejí a činní, ti druzí jen činí. Determinace druhu je snadná i bez klíče.
Jakým způsobem se vedle své odborné práce věnujete vedení svých podřízených?
Určitě největší deficit mám v tom, že nikdy nikomu ze svých lékařů neasistuji. Nemám na to nejen čas, ale ani trpělivost. Mladí se tedy učí asistencemi, občas je přitom zkouším anatomii. Ale znovu, jde-li o nástupnictví, není to to nejdůležitější. Operovat musí dobře všichni. Předávání zkušeností se věnuji více v jiných oblastech. Postrčím do problematiky, která by mohla někomu konvenovat, zapojím mladého lékaře do výzkumu, který by ho mohl bavit, poradím, jak udělat přednášku, opravím článek, pomohu při cestě do ciziny. Mimochodem, mí lékaři jezdí hodně, pravidlem je však, že bez aktivní účasti se nejede nikam. Při tomhle všem člověk snadno odhadne, komu stojí za to pomáhat, kdo má opravdový potenciál. A nejvíc mne potěší, když najednou to nejsem já, kdo podstrkuje nápady a navrhuje řešení. Když takovýhle lékař ještě správně klinicky uvažuje a dobře operuje, je nástupce, či nástupci, na světě.
V současné době přibývá různých kurzů managementu ve zdravotnictví. Vy sám jste v řídící funkci. Navštěvujete podobné kurzy i vy nebo řídíte svůj tým spíše intuitivně?
Kliniku řídím, jak říkáte, spíše intuitivně. Ale intuice je podvědomým projevem zkušeností. Z tisíce střípků pochytaných z rozhovorů na sjezdech a kurzech, z jednání na ředitelství, jednání různých komisí, funkcí v našich i mezinárodních společnostech, atd. se utvoří kritická masa poznatků, která je podkladem intuice. V manažerských kurzech (přece jen jsem pár různých školení absolvoval) je tohle všechno shrnuto a podáno systematicky. Člověk je pak skoro až překvapen, protože tohle všechno věděl, pouze to neformuloval. A každodenní běh kliniky a vše, co s ním souvisí, není starostí přednosty, ale jeho zástupce. Šéf určuje profilizaci pracoviště, jeho hlavní programy, umožňuje zavádění nových metod, stará se o kliniku navenek. Tohle se v manažerských kurzech neučí. Pokud musí řešit běžný provoz, je někde chyba.
Iva Bezděková, www.Zdravi.Euro.cz