V současné době jsou požadavky diferencované podle úrovně zařazení a charakteru činnosti. Kromě vysoké kvalifikovanosti je důraz kladen i na metody a styl práce manažera a fenomén zvládání moci.
Zdrojem moci manažera jsou odbornost, personální konexe, vlastnictví a schopnost vládnout. Odbornost je daná kombinací vzdělání, talentu a praxe. Předcházející a současné vynikající pracovní výsledky významně posilňují mocenskou pozici. Pěstovat osobní konexe znamená udržovat příznivé vztahy i s níže postavenými manažery, aby byli ochotní podílet se na koalici. Držitelé moci se nikdy dobrovolně nevzdávají výhod, které jim plynou z vydobytého postavení. Nadměrné prosazování individuálních a skupinových zájmů a mocenské boje zmenšují pružnost podniku a mohou degradovat jeho konkurenční výhodu. Manažer si potřebuje zabezpečit podporu klíčových osob, neutralizovat vážnou opozici, rozeznat indiferentní zóny a dosáhnout co největšího konsenzu. Manažeři musí představovat vzory vynikajícího etického chování a budovat tradici bezúhonnosti.
Charakteristickým projevem stylu moci je neustálá snaha manažera rozšířit svůj vliv (moc). Můžeme uvést 4 případy chování člověka ukazující na jeho zájem o moc: 1. Snaha kontrolovat druhé: Jsou to především činy, které vyjadřují moc, např. silné reakce s cílem ovlivnit druhé, slova a gesta, která napadají, ohrožují anebo donucují. Druhým způsobem kontroly je např. nevyžádaná pomoc anebo rada, kdy je jasné, že cílem pomoci není řešení potřeby, ale že pomoc je ukázkou moci. 2. Vzbudit silné pocity u druhých lidí: V tomto případě je to snaha manažera vzbudit cestou svého jednání a rozhodování u lidí pocit, jako je radost, zármutek, strach, zlost, bezmocnost. Typické pro jeho chování je, že není spontánní a otevřené, ale že je skryté a vypočítavé. 3. Manažer je závislý na statusu, pověsti a pozici: Nahlíží sám na sebe očima druhých a klade si otázku: Jak to mám udělat, abych dosáhl pověsti, statusu a pozice, které potřebuji pro dosažení svých cílů? Takoví lidé rychle najdou to, co je v organizaci kladně hodnoceno, a tomu přizpůsobí své jednání.
4. Snaha překonat druhé: Manažer se rád zapojí do aktivity, kde může ukázat, že zvítězí. Jeho cílem je touha po vítězství jako deklaraci moci, a ne potřeba dosažení výsledku. Je důležité připomenout, že je velmi snadné vidět negativně stránky u manažerů, jejichž profil a činnost odpovídá charakteru moci.
Osobní manažerský styl je zdrojem motivace manažera. Jeho pohled na okolí a přesvědčení o tom, co motivuje druhé lidi, jsou důležité. French a R aven rozlišují v organizacích a ekonomických systémech 5 typů moci: * donucovací moc – je založená na strachu, důsledkem nesouhlasu s činy, názory, pokyny nadřízeného je trest, * odměňovací moc – opak donucovací moci, podřízení vědí, že když vykonají přání nadřízeného, budou odměněni (finančně či nefinančně), * legitimní moc – vyplývá z postavení v podnikové hierarchii (jde s každou funkcí), * odborná moc – je založená na vědomostech, zkušenostech a schopnostech; mnohokrát jsou vedoucí s odbornou mocí dobrými vedoucími pracovníky, * přidělená moc – vedené osoby (podřízení) se ztotožňují se svými vedoucími.
Složky moci * moc – schopnost ovlivňovat druhé; je to prostředek, pomocí kterého může vedoucí přinutit svého podřízeného, aby něco udělal anebo aby si něco myslel; je to schopnost nejen jednotlivce, ale i celé skupiny, * vliv – proces, ve kterém A usiluje dosáhnout, aby B něco vykonal anebo aby něco vykonal jinak, než původně zamýšlel; pokud někdo chce někoho efektivně ovlivňovat, měl by mít na to mocenskou základnu, * autorita – právo využívat moc pro jednání druhých. Pojí se s legitimní mocí (mám-li legitimní moc, mám autoritu). Autoritu je možné získat i na základě osobnosti (autorita z osobnosti). Může však existovat i moc bez autority (např. politici).
Moc v organizaci
Moc v organizacích může mít tyto podoby: 1. moc ze zdrojů – moc, kterou dostáváme z vyšších míst (přímo s funkcí). Držitel moci má k dispozici zdroje (finanční ředitel rozhoduje o financích, je pravděpodobné, že bude mít moc nad někým jiným, nemusí to být podřízený, např. náměstek). Jde tedy o pravděpodobnou moc – může, ale nemusí být využívána. Aby měl vedoucí pracovník tuto moc, musí být splněny tyto podmínky: * musí být schopen využívat tyto zdroje ve své pozici manažera, * podřízená osoba, nad kterou chce mít moc, musí mít zájem o zdroj, který má k dispozici, anebo se ho musí obávat, * této moci je možné se vzdát nebo ji vůbec nevyužívat. 2. moc z pozice (legitimní moc) – moc, která souvisí s funkcí a získává se v důsledku funkce. Díky tomu, že vedoucí zastává určitou pozici ve firmě, má právo dávat instrukce podřízeným. Mnozí vedoucí pracovníci jsou na této formě moci velmi závislí a cítí se bez ní bezmocní. Tato moc však vedoucí neopravňuje využívat autoritativní anebo direktivní styl vedení. Nemá dávat autoritu ve vztahu k lidem anebo autoritu ve vztahu k situacím. Skutečnost, že pracovníka jmenovali do vedoucí funkce, ho neopravňuje rozkazovat kolegům, ale řešit situace určitým způsobem, klást určité otázky, prosazovat určité priority.
3. moc z odbornosti – v případě, že zaměstnanec má vysokou odbornost, můžeme to považovat za moc z odbornosti. Tuto moc mu dávají podřízení, okolí a může ji potom vůči tomuto okolí použít. 4. moc osobnosti (vůdce) – mnozí vůdcové mají takové osobní vlastnosti, které označujeme „síla osobnosti“, a v některých extrémních případech hovoříme i o charismatu. Organizace, které využívají moc ze zdrojů a moc z pozice, jsou plné příkazů, nařízení, kontroly a jsou to typické byrokratické organizace. Pokud vedoucí pracovník využívá pouze moc z pozice, jde o autoritativní styl vedení. Moc z pozice může časem sklouznout do negativní moci – moc z pozice umožňuje vedoucímu také bránit anebo zakazovat, aby byly určité věci dělány. Mnozí vedoucí mají více předpokladů věci zastavovat než je iniciovat. Proto by si takoví vedoucí měli uvědomit, že i jejich podřízení drží v rukách určitou moc. Potřeba moci se definuje jako potřeba ovládat jiné osoby, ovlivňovat jejich chování a být zodpovědný za lidi. Smysl pro zodpovědnost je vlastnost nezbytná k výkonu manažerské funkce.
Bossing na pracovišti
Bossingem je označováno psychické anebo fyzické násilí páchané ze strany nadřízeného vůči podřízenému anebo podřízeným. Nadřízení hrají rozhodující úlohu ve všech oblastech řízení. Měli by tak i při řešení každého konfliktu hledat (pokud je to možné) společně se zaměstnanci nejlepší východisko pro všechny zúčastněné, klást důraz na otevřenou a čestnou komunikaci v týmu. Zasahují ihned, jakmile první náznaky vzbudí obavu, že kolegu někdo šikanuje. Jejich jasné poselství zní: V mém kolektivu neexistuje žádný mobbing! Pod takovým představeným má psychický teror nulovou šanci. Koho šikanuje šéf, musí trpět více, než když intrikují kolegové. Takový člověk se nachází v situaci, která ho ohrožuje intenzivněji než kterákoli jiná. Ve hře jsou nejen společenské kontakty a pocit osobního blaha, ale i odborná pověst a kariéra a často dokonce celá ekonomická existence. Při psychickém týrání představení zpravidla využívají svoje nadřízené postavení a nástroje moci. Kdo umí s těmito zbraněmi zacházet, mnohdy nemusí ani „udeřit“, aby protivníka zásadním způsobem zasáhl. Wolfram Kowalewski ve své knize O styku s představenými – moc a odvaha na pracovišti (Kolín, 1992) doporučuje vystupovat vůči nadřízenému „tak, aby to zmírňovalo jeho strach“, aby zamezil nesmyslným rozporům: „To samozřejmě neznamená, že máme před představeným klečet na kolenou, prosit ho a žebrat, to by byl absurdní omyl, který se staletí praktikoval. Styk beze strachu znamená více přímých rozhovorů, mírnění nejistoty a vědomé překonávání vlastního strachu. Nelze ospravedlnit žádné urážlivé anebo zničující chování šéfa v konfliktních situacích, které není možné (alespoň krátkodobě) vyloučit, a to ani v harmonickém či přímo vzorovém soužití jednotlivců a kolektivů. Jasné však je, že šéf, který „praktikuje“ bossing, si sám ve své podstatě „vystavuje doklad“ o svém nízkém sebevědomí. Z jeho chování je zřejmé, že se neumí se svým strachem, pocity, pochybnostmi a potřebami vyrovnat čestně, rozumně a důmyslně – koneckonců neumí ani zacházet se svou mocí. Nešťastný je ale fakt, že toto selhání má pro trápeného podřízeného často závažné následky. Pokud oběť nemá za sebou silný pracovní kolektiv, např. odborovou organizaci, která s ní sympatizuje, má v takto brutální hře, ve hře určované nerovnými mocenskými poměry, navíc v rukách špatné karty. A přece: čím dříve se oběť chopí iniciativy, tím lépe. Existuje-li šance přehlasovat, anebo dokonce „vystrnadit“ mocnějšího představeného, měla by být samozřejmě využita. Pokud taková šance není, je vhodné rychle vyvodit důsledky do budoucnosti. Cena za dlouhodobě zničující boj je často příliš vysoká. A přece se vždy najdou lidé, kteří to vydrží a budou tvrdit, že se to vyplatilo. Recept a patent na jednoduché řešení takových situací neexistuje. Mnoho lidí ztroskotá na krizích a úderech osudu, jiní díky nim rostou.
Typický bossing-man/woman: * na svoji pozici je dosazen na pokyn „shora“, * člověk s nedostatečnou kvalifikací pro vedení lidí pod permanentním tlakem na zvyšování výkonů kolektivu, * využívá diktátorský a direktivní model řízení, * obává se o své sociální postavení, práci a funkci, * chce se zbavit každého, o kom si myslí, že ho ohrožuje, * jeho sobecký zájem je silnější než jeho svědomí, * terč svých aktivit nechce pouze deptat, ale zlikvidovat za jakoukoli cenu.
Mít moc a vliv neznamená pouze výhodu, představuje to i zodpovědnost za jejich využívání. Neetické používání moci nazýváme také záporná moc. Je otázkou osobnostních charakteristik manažera, jak s touto kategorií bude zacházet. Vedoucí pracovník má moc, ale ne pravomoc – má schopnosti zabezpečit něco, ale ne právo donutit, aby to udělali. S pravomocí a mocí souvisejí rozdíly vyplývající z formálního a neformálního vedení. Formální vedoucí má legislativní moc a plní úkoly v rámci organizační struktury. Neformální vedoucí je bez legitimní moci a plní neoficiální cíle, které mohou a nemusí sloužit zájmu organizace. Pojem manažer a vedoucí nejsou synonyma. Manažer je tedy osoba frontálně uznávaná v organizační struktuře a vykonává i funkci vedení lidí. Každý manažer je vedoucí, ale ne každý vedoucí je manažer. Moc korumpuje – toho by si měl být každý manažer plně vědom. Jedinou obranou proti tomuto jevu je důsledná sebekontrola a schopnost nadhledu nad sebou samým, nad svým chováním. Když je manažer dostatečně zkušený a nepodléhá tak snadno lákadlům moci, je si vždy vědom toho, že jemu přidělená mocenská autorita je pouze nástrojem k tomu, aby mohl nést v plném rozsahu zodpovědnost za splnění pracovních úkolů členy jím vedeného pracovního kolektivu. Vedoucí využívá
svoji moc a usiluje o dobrovolnou a ochotnou účast podřízených na dosahování skupinových cílů a tím i vlastních potřeb. Nezbytným předpokladem vedení lidí je moc. Moc je schopnost změnit anebo ovlivňovat, resp. usměrňovat názory, resp. chování jednotlivých členů anebo skupin. Moc může mít původ v legislativě, v odbornosti, v důvěře, v odměňování atd. Moc se pokládá za širší pojem než pravomoc. Moc je schopnost dosáhnout výsledků. Pokud má vedoucí pravomoc i moc, má právo i schopnost vyžadovat od podřízených výsledky jejich práce. Záleží na lidech, kteří řídí, ale i na těch, kteří jsou řízeni. S rozvojem techniky stoupl význam kvalifikace a odbornosti. Lidský faktor už není pouze člověk, ale také jeho vzdělání a jeho kvalifikace, jeho schopnost práce, jeho sebevědomí a samostatnost, životní názor, jakož i způsob myšlení.
Závěr
S vývojem společnosti požadavky na manažery neustále rostou. Jiné byly požadavky na manažery v minulosti. Neustálé zvyšování odbornosti prostřednictvím různých školení a seminářů je nezbytné pro výkon funkce manažera. Kromě účasti v různých odborných kurzech je dobré využít stážové pobyty v různých společnostech a institucích, účast na výcvikových a tréninkových soustředěních, případně jiné formy vzdělávání včetně sebevzdělávání.
**
Literatura
KUTNOHORSKÁ, J. Etika v ošetřovatelství. Praha: Grada Publishing, 2007. 163 s. ISBN 978-80-247-2069-2.
MAJTÁN, M. a kol. Manažment. Bratislava: Sprint, 2005. 430 s. ISBN 80-89085-17-2.
PAUKNEROVÁ, D. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9.
SEDLÁK, M. Manažment. 3. vyd. Bratislava: IURA Edition, 2007. 360 s. ISBN 978-80-8078-133-0.
O autorovi| PhDr. Iveta Ondriová, PhD., PhDr. Terézia Fertaľová PhD. Katedra ošetrovateľstva, Fakulta zdravotníckych odborov, Prešovská univerzita v Prešove (ondrioi0@unipo.sk, cinova@unipo.sk)