Aby bol pracovník ochotný pracovať, dodržiavať disciplínu a snažiť sa o prosperitu organizácie, musí byť spokojný. Ak chce organizácia naplno využiť schopnosti svojich zamestnancov, musí vedieť a poznať základné motívy ľudí, motivačnú štruktúru jednotlivých zamestnancov, ako aj prostriedky a faktory, pomocou ktorých ich možno motivovať. Motivácia je základným predpokladom akejkoľvek aktivity človeka. Týka sa vzťahu medzi podnetmi a správaním a dáva do súvislosti schopnosti ľudí, ich postoj k pracovným povinnostiam a tiež ich pracovný výkon. Motivácia však predstavuje u každého človeka zložitú záležitosť, pretože človek nikdy nie je motivovaný len jedným motívom, ale komplexom motívov.
Spokojnosť zamestnancov
Pracovnú spokojnosť môžeme chápať z rôznych pohľadov. Spokojnosťou v zamestnaní sa rozumie samotné uspokojovanie z plnenia pracovných úloh, keď sa práca stáva zdrojom sebarealizácie. Existuje aj spokojnosť, ktorá vyvoláva v zamestnancovi pocit uspokojenia sa s dosiahnutým stavom, ale nenabáda ho k ďalším výkonom. Môže nastať aj situácia, keď zamestnanci nie sú spokojní so starostlivosťou zo strany organizácie, majú pocit, že si ich v organizácii nevážia a že na ich práci nezáleží. Na to, aby pracovník mohol pracovať efektívne a podávať primeraný výkon, musí mať určité osobnostné predpoklady, ktoré by mali byť vzájomne prepojené. Okrem zložiek pracovného výkonu, ktorými sú schopnosti, úsilie vynaložiť potrebnú energiu na prácu, sú veľmi dôležité aj subjektívne podmienky výkonnosti. Tu sú tri aspekty: 1. vrodené schopnosti a schopnosti človeka k práci – ide o určité vrodené vlastnosti a danosti, ktoré sa postupne rozvíjajú v konkrétne schopnosti. Pri každej práci je potom možné stanoviť, ktoré osobnostné vlastnosti a schopnosti uľahčujú výkon človeka a ktoré pôsobia na jeho výkon negatívne, 2. získané vlastnosti a schopnosti človeka k práci – ide o profesijnú pripravenosť pracovníka, ktorá sa vytvára prostredníctvom procesu odborného vzdelávania. Vedomosti a zručnosti sú priamo späté s výkonom človeka, 3. situačná záťaž – úspešnosť výkonu je závislá na húževnatosti a vytrvalosti človeka, na jeho odolnosti voči dlhodobej záťaži. Táto odolnosť nie je prirodzenou výbavou človeka, ale vytvára sa postupne a dá sa natrénovať.
Vo vzťahu medzi spokojnosťou a motiváciou k pracovnej činnosti možno hovoriť o tom, že neexistuje univerzálny faktor spokojnosti, ktorý by ovplyvňoval pracovnú motiváciu jednoznačným spôsobom. Miera spokojnosti jednotlivcov závisí do veľkej miery aj od ich vlastných potrieb a od prostredia, v ktorom pracujú. Poznanie faktorov spokojnosti či nespokojnosti zamestnancov je nevyhnutné k tomu, aby manažéri a nadriadení mohli svojich zamestnancov vhodne motivovať.
Faktory motivácie v organizácii
Už od 20. rokov minulého storočia rôzne motivačné teórie poukázali na to, že pracovník potrebuje viac než len peniaze, aby bol skutočne spokojný. Prelom nastal v 50. a 60. rokoch – Maslowova pyramída potrieb a Hertzbergove motivátory. Tieto teórie priniesli poznatok, že ľudia potrebujú pokryť svoje materiálne potreby, ale skutočná spokojnosť pochádza z iných faktorov. Podľa Hertzbergovej teórie existujú dva druhy faktorov: 1. motivačné faktory – týkajúce sa podstaty a obsahu práce. Prispievajú k spokojnosti a motivujú k výkonu, 2. hygienické faktory – týkajú sa vonkajších podmienok práce a vyjadrujú mieru
nespokojnosti človeka v práci.
Nadriadení denne prinášajú rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú morálku organizácie, a často zabúdajú na to, že zamestnanci majú na analýzu okamžitého rozhodnutia nadriadeného viac času. Citlivo vnímajú každé rozhodnutie, ktoré má na nich priamy dosah. Zlá morálka má za následok pokles výkonnosti. Aby manažéri udržali morálku v organizácii na vysokej úrovni, musia dodržovať určité základné zásady, pomocou ktorých môžu zamestnancov motivovať: 1. Pravidlo otvorených dverí – je potrebné povzbudzovať zamestnancov, aby vedeli, že môžu prísť za manažérom s problémami, návrhmi a otázkami a že ich nadriadený vypočuje a urobí potrebné úkony na uspokojenie ich potrieb. Zvláštnu pozornosť má manažér venovať riešeniu medziľudských vzťahov a problémov. Ak zamestnanci zistia, že nadriadený má skutočný záujem o uspokojovanie ich potrieb, budú podávať vyšší výkon.
2. Pravidlo úprimnosti – môže sa stať, že manažér nemôže vyhovieť žiadosti zamestnanca. Vtedy ho treba odmietnuť úprimne, ale zároveň i dôstojne. Aj keď zamestnanec nebude spokojný, úprimnosť manažéra určite ocení. Nikto nie je všemohúci, ani manažér. Správny nadriadený prizná svoje limity a obmedzenia, ktoré má.
3. Pravidlo dáždnika – správny priamy nadriadený drží ochrannú ruku nad svojimi zamestnancami a nenechá, aby sa problémy alebo nedostatky podriadeného dostali pred vyššie vedenie. Nedostatky jeho tímu sú aj jeho nedostatkom a nezvaľuje vinu na svojich podriadených, veď zodpovednosť za nich nesie on. Správny nadriadený sa pre svojich ľudí snaží vybojovať vždy to najlepšie. Odmenou mu bude, že zamestnanci budú cítiť ochrannú ruku a urobia všetko, čo je v ich silách, budú pracovať výkonnejšie a dôslednejšie.
4. Pravidlo prejavenia starostlivosti – správny nadriadený si vybuduje dobré vzťahy so zamestnancami. Manažéri tvrdia, že je dôležité zachovať si odstup od zamestnancov, aby mali vyššiu autoritu, ale autorita je prirodzená vec – buď je, alebo nie je. Vynucovať ju umelými nástrojmi sa nedá.
5. Pravidlo samostatnosti – dobrý nadriadený samovoľne zasahuje do riešenia problémov len vtedy, ak je to absolútne nutné. Takto buduje v ľuďoch pocit, že ich názor je dôležitý. A pocit dôležitosti je významným motivačným faktorom.
Mnohé výskumy motivácie dokazujú, že finančná odmena nie je ani zďaleka jediným dôležitým motivačným faktorom. V súčasnosti je hmotná stimulácia skutočne silným motívom, ale po určitej dobe sa jej podnecujúci účinok môže znižovať až do takej miery, že prestáva pôsobiť ako stimulujúci faktor. Hmotné stimuly síce poháňajú zamestnancov k výkonom, ale rozhodujúca je vždy vnútorná motivácia a tá má u každého svoje hranice. Ľudia musia chápať zmysel toho, čo sa od nich očakáva, a samotná práca ich musí baviť, musí ich vnútorne napĺňať.
Motivačné faktory, ktoré by mohli zlepšiť pracovný proces:
a) Radosť z práce – znie to trochu abstraktne, ale toto je v skutočnosti najväčší motivačný faktor. Je dôležité, aby ľudia robili prácu, na ktorú majú tie správne vedomosti a schopnosti, a je dôležité pre pracovníka vyhľadať pozíciu, v ktorej nájde aj zdroj radosti a spokojnosti.
b) Odmena – pri odmenách sa často zdôrazňujú iba finančné formy. Niekedy máme pocit, že ľuďom nejde ani tak o výšku odmeny, ako o spravodlivosť pri jej prideľovaní. Vzťah k peniazom majú rozliční ľudia rôzne nastavený. Faktom je, že čím viac ľudia zarábajú, tým menej ich stimuluje finančná odmena. Finančné odmeňovanie musí vytvárať v zamestnancoch pocit uspokojenia a zároveň pocit presvedčenia, že za prácu, ktorú vykonávajú, sú dostatočne ohodnotení. Zamestnanci musia byť stotožnení s myšlienkou, že svoju mzdu majú možnosť ovplyvniť jedine podávaním vyšších výkonov. A sme v súčasnosti skutočne správne a dostatočne ohodnotení?
c) Pochvala a uznanie – je dôležitým nástrojom nadriadeného a je možné ho použiť pri každom stretnutí s podriadeným. Dobrí zamestnanci totiž majú často pocit, že ich práca sa pokladá za samozrejmosť a že nadriadený si ich všimne len vtedy, keď nastane nejaký problém. Chvála a uznanie nestojí peniaze a má pozitívny vplyv na zamestnanca, ženie ho do vyšších výkonov a napriek tomu, nie je bežným javom. Zamestnancom je potrebné dávať pozitívnu spätnú väzbu na to, ako sa im darí plniť si úlohy. A táto spätná väzba môže prebiehať taktiež vo forme uznania a pochvaly. Dobrý manažér by mal ukazovať svojim zamestnancom, ako si ich cení. Niekedy stačí jednoduchá veta: „Ďakujem vám.“ Ako často používate túto vzácnu vetu?
d) Kompetencie a obsah práce – pracovník, ktorý má možnosť ovplyvniť svoju prácu, bude z nej mať väčšie uspokojenie ako ten, ktorý dostáva všetko príkazom. Na druhej strane, nie všetci zamestnanci sú ochotní prebrať zodpovednosť. Tá totiž znamená rozhodovanie a oni môžu mať strach z postihu za nesprávne rozhodnutie. e) Istota práce – istota pracovného miesta je chápaná ako záruka, ktorú organizácia môže poskytnúť zamestnancovi, napr. v podobe zabudovania ochranných prvkov v procese uvoľňovania zamestnancov z pracovného procesu, pomoci pri hľadaní nového miesta alebo rekvalifikácie zamestnancov.
f) Rešpekt a záujem – máte vo svojom kolektíve človeka, ktorý bez reptania vykonáva všetky svoje úlohy a keď je to potrebné, automaticky zastúpi, zostane nad čas alebo nahradí chorého kolegu? Je to ten, ktorý u vás zarába najviac? Asi zriedka. Motivácia málokedy priamo odráža výšku platu. Pokiaľ si nadriadený dokáže všimnúť a vyzdvihnúť takéto správanie, je to odmena, akú nevyvážia žiadne peniaze. Zároveň je na nadriadenom, aby nedopustil, aby týchto pracovníkov iní v kolektíve zneužívali.
g) Čisté ovzdušie v kolektíve – asi by sme ťažko hľadali pracovisko, kde nikdy nevznikajú klebety a nikto sa na nikoho nesťažoval. Keď ľudia pracujú, urobia aj chyby. Chyba nie je vina, ale opakovanie tej istej chyby je už zavinenie alebo neschopnosť. A tam, kde k chybe príde, sa často nájde niekto, kto by sa od nej rád dištancoval a nadriadenému predostrel situáciu tak, aby vinu niesol niekto iný. Nedovoľme, aby ľudia v kolektíve ohovárali jeden druhého. To, čo môže nadriadený urobiť, je, že si zavolá ku sťažnosti aj dotknutú osobu. Sťažujúci vie, že ho počúva aj druhý účastník sporu, bude prezentovať svoje výhrady objektívnejšie a nedovolí si emotívne útoky. Vyjasnenie si námietok z očí do očí v prítomnosti nezaujatého nadriadeného vyčistí ovzdušie a obnoví rovnováhu.
h) Pracovné podmienky – ide o fyzikálne aspekty pracovného prostredia, zabezpečenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, vyhovujúci pracovný čas. Fyzické podmienky ako také nemotivujú, ale patria k faktorom hygieny a musia byť splnené. Existujú však aj sekundárne fyzické podmienky – nie je jedno, či majú ľudia starý, ošúchaný a pozliepaný stôl a stoličky, alebo pekný nábytok. Pracovné miesto by malo vyzerať tak, aby sa v ňom zamestnanci cítili dobre, takmer ako doma.
i) Štýl vedúceho – existuje dobrý a zlý nadriadený. O tom, ako ho zamestnanci vnímajú, rozhoduje viacero vecí: čo za osobnosť je, aký je odborník, či vie komunikovať s ľuďmi, či sa o nich zaujíma, ale aj ako vie zorganizovať sebe a iným prácu a či háji záujmy podriadených. Správanie nadriadeného je veľmi dôležitým faktorom, ktorý vplýva na podávanie výkonov v práci. Prístup nadriadených k podriadeným by mal byť férový, pri práci by mali využívať svoje manažérske schopnosti ako: aktívne načúvanie, spravodlivú komunikáciu a hlavne motiváciu zamestnancov pri vykonávaní náročných činností. Svojich pracovníkov by mal nadriadený motivovať hlavne vlastným príkladom, nepožadovať od nich viac, než vyžaduje od seba samého.
Keď sa rozprávame s pracovníkmi v organizáciách o tom, čo ich demotivuje, zaznievajú najčastejšie tieto názory: • slabá podpora a nezáujem manažmentu, • obavy o pracovné miesto alebo stratu pozície, • negatívne vzťahy v organizácii, zlá komunikácia, nedostatok pozitívnych postojov, chýbajúce ocenenie zo strany vedúcich, • neriešenie konfliktov, • zlý systém hodnotenia a odmeňovania, • závisť okolia – typický faktor, kedy sú usilovní ľudia často zosmiešňovaní alebo sú
predmetom útokov, • preťaženie usilovných a iniciatívnych ľudí v zmysle pravidla „každá iniciatíva musí byť potrestaná“; ľudia často nevidia rozdiel medzi pracovníkmi, ktorí sa zlepšujú, a ľuďmi, ktorí iba „chodia do práce“.
Pracovná motivácia je zameraná na podávanie pracovného výkonu, na určité požadované pracovné správanie, na správanie odpovedajúce potrebám pracoviska. Dôležitosť jednotlivých faktorov motivácie pre zamestnancov nie je stála, ale často sa mení podľa stupňa uspokojovania ich momentálnych potrieb. Miera, v ktorej sú jednotlivé faktory motivácie účinné, závisí nielen od ich dôležitosti pre zamestnancov, ale aj od miery spokojnosti s nimi. Jednou z kľúčových úloh každej organizácie je vytvorenie efektívneho motivačného programu, s ktorým budú zamestnanci spokojní. A keďže spokojnosť zamestnancov závisí od mnohých činiteľov, mnohí manažéri odporúčajú motivačný program aktualizovať a prispôsobiť ho hodnotovej orientácii zamestnancov.
O autorovi| PhDr. Hilda Balková, PhD., ÚOS, NÚSCH, a. s., BratislavaKONTROVERZE