Rozhovor Zdraví.Euro.cz
Martin Heger, specialista na oblast řízení lidských zdrojů pracoval na auditech pro několik zdravotnických zařízení. Jedním z klientů jeho společnosti byla i například nemocnice Motol.
„Organizace personálních auditů vždy vycházala z iniciativy vedení, které si tyto audity přálo. Bohužel se však posléze jenom velmi težko realizují, jelikož narážíte na ty stále stejné přístupy zaměstnanců - lékařů, tradice, hodnoty a podobně,“ říká Martin Heger. Následující rozhovor na téma nástupnictví ve funkcích vychází z jeho zkušeností s prostředím (nejen) v českých nemocnicích.
Umějí si podle vás šéfové v českých firmách vychovávat své nástupce?
Otázka nástupnictví není v tom, jestli to šéfové umějí, ale jestli se to mají, kde naučit, pokud to neumí. Existují dva pohledy. Jeden nám říká, že HR oddělení (Human Resources neboli personální oddělení – pozn. red.) má vždy vypisovat interní, popřípadě externí výběrové řízení a mají se nastavit transparentní pravidla, aby uspěl ten nejlepší. Ten druhý pohled je, že každý šéf si má sám vybrat svého nástupce, které ho po jistou dobu před svým odchodem již zaškoluje. Moderní praxe ve světě ukazuje, že první varianta je mnohem efektivnější. Proto bychom měli vidět druhou formu jako zastaralou a pouze volit v případě nutnosti svého zástupce - dovolená, nemoc atd.
|
DALŠÍ ČLÁNKY Z RUBRIKY JOBŽURNÁL ZDE |
Zde musíme brát ještě jeden pohled z hlediska přirozeného výběru. Bohužel máme všichni někde v genech hluboce zakořeněno, že svého nástupce vybíráme dle dvou základních kritérií - chemie a ohrožení. Bohužel si ve většině případech vybíráme lidi, kteří nás nemůžou ohrozit (nemáme z nich obavy - interní konkurence), a pak nám musí „chemicky“ sednout (vrána k vráně sedá). Obecně vzato výchova svého nástupce je dlouhodobý proces a není jednoduchá.
Takže umějí si šéfové vychovávat své nástupce?
Na otázku zda umějí nebo ne, nelze jednoznačně odpovědět. Pokud bychom dělali průzkum, dostali bychom tyto závěry: majorita to zkouší, ale způsob a forma je neprofesionální a efektivita není maximální. Takže zcela obecně lze konstatovat, že neumí.
Proč?
Ve zdravotnictví je vedoucí vlastně hybridem – má být v jedné osobě manažerem a lékařem, což je velmi obtížné. Existují výjimky, ale ty jsou zcela vzácné. Pokud máte vedoucího, který je orientován zcela ekonomicky, musí spoléhat pouze na svůj tým, a je odkázán pouze na jejich informace. V opačné roli je „holý“ lékař v řídící pozici v roli managera jako ryba bez vody. Takže jsou dvě skupiny, které vychovávají a také stojí před jinými problémy k řešení. Minorita malá část ma štěstí na vlastnosti popřípadě rysy, které jsou u jednoho vedoucího - mix. Tady je výchova svého nástupce ideální.
Je situace v zahraničí v tomto ohledu jiná?
Velmi rozdílná. V cizině je totiž oblast HR pro zdravotnictví velmi silným partnerem. Bohužel k nám přilétají teprve první vlaštovky, ale je to běh na dlouhou trať. Odhaduji to tak na 10 – 12 let. Existují tam různé programy nástupnictví, talent managementu, back up, kariérové plánování, rozvojové programy, systém vzdělávání, atd. HR oddělení má v zahraničí veliký vliv na samotný chod podniku. Vše má přesný řád a pravidla s přímým vlivem na výkon a základní finanční ukazatele podniku.
Myslíte si, že vztahy mezi šéfy a potenciálními nástupci v českých nemocnicích mohou být oproti ostatním českým firmám něčím specifické?
Myslím, že tam existuje velmi tenká plocha z hlediska českých zvyklostí a současné únosnosti ve společnosti. Chci říct, že lékaři byli a jsou vždy považováni za něco specifického. Během auditu, který jsme dělali, jsme vždy viděli a vnímali tyto základní rozdíly:
1. poslání lékařů versus finance
2. postavení lékařů versus zákaznická orientace
3. servis lékařů versus interní konkurence
Jejich vnímání je bohužel jiné, než by mělo být.
V některých institucích se šéfové bojí, že by je mohli schopní kolegové zastínit. Volí proto jako své nástupce/zástupce raději méně perspektivní podřízené. Do jaké míry může podle vás toto platit v tak specifickém prostředí jako je akademická půda lékařských fakult?
Jak jsem již řekl, byli jsme celých 40 let vychováváni spíše v těch obavách ze silnější konkurence. Ale nastupuje mladší generace, někteří lidé začínají mít jiný náhled. Řídí se spíše heslem - vyber si pod sebe lepšího než jsi ty a úspěch je zajištěný. Proč? Protože on bude vykonávat svoji práci tak, že vy budete sklízet ovoce a nebudete ohrožen! Pokud budete mít pod sebou naopak kolegu, který bude horší než vy, budete muset hodně pracovat, aby jste jeho neúspěchy zakryli a nemuseli tak měnit pozici. Akademická půda je hodně specifická. Než někoho vyhodí, to, už musí být něco! U lékařů to přitom platí dvojnásob.
Přednostové a primáři českých nemocnic nemají manažerské kurzy příliš v lásce. Neshledávají je ničím užitečné a raději řídí své oddělení spíše intuitivně. Může to být podle Vás dáno tím, že nejsou tyto kurzy dobře zacílené, nebo za tím může stát nějaký jiný důvod?
Přesně tohle je pravý důvod jejich přístupu ke kurzům - oni jsou lékaři, nikoliv manažeři. Kurzy vnímají jako něco méně podstatného, možná až degradujícího. Bohužel je to pravda, ale všechno chce čas.
Iva Bezděková, www.Zdravi.Euro.cz