Za hlavní problém současného systému zdravotního pojištění považuje vymezení pravidel hry.
„Kdybychom nastavili jasné smluvní podmínky mezi pojišťovnou a pojištěncem, aby v nich byly atributy vymahatelnosti v chování jedné i druhé strany, instituce i pacienta, tak se systém začne sám od sebe měnit,“ říká Kothera.
E15: Pojišťovákem jste odjakživa?
Ne, původně jsem vystudoval střední školu v oboru elektro a následně se vyučil elektrikářem. Před revolucí jsem pracoval v provozu v Poldi Kladno, staral jsem se o regulační obvody. Pak přišel listopad 1989 a v porevoluční euforii jsem byl v Poldi zvolen do vysoké odborové funkce. Moc mi to nesedělo, Poldovka se ale měnila a já dostal nabídku podílet se na restrukturalizaci podniku. Stal jsem se personálním ředitelem. Žádné teplé místečko to nebylo, museli jsme zeštíhlit podnik o šest tisíc lidí. Většinu se podařilo bez problémů rekvalifikovat a nastoupili jinam. Tím, že jsem přišel do funkce zespoda, z provozu, tak mi lidé i v této složité situaci důvěřovali. S odstupem času to hodnotím jako velkou životní zkušenost.
E15: Zažil jste v té době jako šéfa slavného privatizátora Antonína Stehlíka?
Přímo ne, nastoupil do čela Poldi, až když jsem se už zabýval pojišťovnou. Ale párkrát jsem ho potkal, když přišel na jednání představenstva Poldi. V podpaží většinou nosil pistoli. Říkal jsem si tehdy, to nás asi čekají věci.
E15: A jak jste se dostal od personalistiky k pojišťovnictví?
Potřebovali jsme zaměstnance v Poldi dobře pojistit. Ale protože naše firma měla značné dluhy, nikdo do toho nechtěl jít. Tak jsme se ještě s několika dalšími podniky rozhodli založit vlastní pojišťovnu. Bylo to deset firem napříč republikou. Ostatní ale byli váhaví střelci, projekt se dlouho ne a ne rozběhnout. My jsme se do toho ovšem pustili naplno. Byli jsme jediná pojišťovna, která vznikala za pomoci úvěru od banky, na rozdíl od ostatních neměly naše zakladatelské firmy žádný volný kapitál. Ale možná to bylo dobře. Od začátku jsme museli dobře počítat, svědomitě uvažovat o návratnosti vložených prostředků.
E15: Ve zdravotní pojišťovně Metal- Aliance jste tedy od samého začátku. Jak se lišila tehdejší praxe od té současné?
Tehdy jsme měli zcela laické představy o marketingu, obchodu, i o tom, jak nasmlouvávat péči. Nebylo kde se poučit, leda snad z dokumentů z první republiky. Dnes máme optimalizovanou organizaci a hlavně sofistikované procesy se zavedenými kontrolními mechanismy. Tehdy se totiž kontrolní mechanismy v našem oboru teprve formovaly. Ve všech pojišťovnách se proto dělaly chyby, což kolem roku 1995 vyústilo v krizi zdravotního pojištění. Dnes už si takové chyby nikdo nemůže dovolit.
E15: V čem je podle vás největší problém vašeho byznysu?
Největší potíž je v tom, že pacient, který přichází do zdravotnického zařízení, si objednává péči, kterou my v tu chvíli neznáme, ale musíme ji zaplatit. Zatímco třeba u povinného ručení auta jsou pojistnou smlouvou s klientem jasně nastavené parametry, přesně se ví, co pojišťovna uhradí, a co ne, u zdravotního pojištění jasně stanovená pravidla hry zatím nejsou. A to často znamená, že zdravotnické zařízení poskytuje nadbytečnou péči a mnohdy ještě nehospodárně.
E15: Jaké období bylo pro vás zatím jako pro manažera nejtěžší?
Rok 1995. To bylo jedinkrát, kdy jsme se ocitli v červených číslech. Správní rada nám tehdy dala ultimátum. Řekla - jestli to nedokážete srovnat do černých čísel, nemáme na trhu co dělat a museli bychom uvažovat o zrušení pojišťovny. Za šest měsíců jsme dokázali bilanci pojišťovny otočit. Podařilo se, ale byla to dřina.
E15: Proč jste se tehdy do těch červených čísel dostali?
Ceny nebyly stanoveny podle možností systému, ale byly určovány na politické
úrovni. Když se tehdy změnily, neuměli jsme na to zpočátku vhodně reagovat na úrovni smluv s lékaři.
E15: Dnes je to jiné?
Ano. O ceně se dohadujeme, a tak jsme schopni odhadovat její vývoj ve střednědobém horizontu a přizpůsobovat naši smluvní politiku našim finančním možnostem.
E15: Ale není teď pro zdravotní pojišťovny také špatné období? Vždyť zažíváme hospodářskou krizi a navíc se stále spekuluje o tom, zda by pro české zdravotnictví nebylo lepší, kdyby tu byla jen jedna zdravotní pokladna.
Především nikdo zatím nedal na stůl relevantní analýzu, že by opravdu centralizace zdravotního pojištění přinesla vyšší efektivitu. A to jak v rozsahu nákladů na administrativu, tak v oblasti nejzásadnější - ve vyšší efektivitě při nakupování zdravotní péče. Já osobně jsem si jist, že by nastal pravý opak, protože to funguje zcela podle Murphyho zákonů - jediná instituce bez konkurence znamená větší byrokracii a vyšší, naprosto zbytečné náklady. A co se týče toho, jak na nás působí politický a mediální tlak, aby byla jen jedna pojišťovna. V situaci, kdy se takto argumentuje, je pochopitelně obtížnější lidem vysvětlovat, proč je dobré mít jinou než největší pojišťovnu a proč je menší pojišťovna lepší než větší. Ale zajímavý je vliv na naše zaměstnance. Já pozoruji, jak každé jejich ohrožení zvyšuje jejich loajalitu.
E15: Chápu, že vás to těší. Ale mě zajímá, zda jste opravdu schopni poskytnout stejnou nebo lepší péči než VZP. Nedávno jsem třeba psal o robotické chirurgii jakožto moderní terapii nádorů a setkal jsem se s informací, že některé menší pojišťovny koncem roku nemohou pacientům tuto péči zaplatit.
Tento případ u nás nastat nemůže. Prostřednictvím nakupování péče mají naši pojištěnci jedny z nejkratších čekacích dob na operace. V tom jsme s největší pojišťovnou více než konkurenceschopní. Nechceme, aby naši klienti zbytečně čekali na konzervativní péči. Právě proto nasmlouváváme se zdravotnickými zařízeními progresivnější způsoby plateb. Našim pojištěncům se tak nestává, aby slyšeli od lékařů větu: „U vaší pojišťovny jsme překročili paušál, přijďte po prvním lednu až budeme moci čerpat z nového.“ U robotiky jsou ale dva problémy vyplývající z toho, že je u nás robotů moc a nevyužívají se správně. Naše pojišťovna je proto ochotna robotické operace platit na pracovištích, kde kvalita personálu odpovídá kvalitě techniky. A to není vždy samozřejmé. Druhým problémem je to, že některé kliniky - proto, aby se jim drahé robotické přístroje zaplatily - se na nich snaží operovat i to, k čemu nejsou přímo určené. To podporovat nechceme. Všechny operace proto musejí být dobře indikovány a zdůvodněny.
E15: Nyní se stále mluví o zdravotní reformě. Jak by se měla projevit ve zdravotním pojištění?
Zatím se mi zdá, že odborníkům z úvah o reformě nějak vypadává pacient. A o něm by to mělo být především. Kdybychom nastavili jasné smluvní podmínky mezi pojišťovnou a pojištěncem, aby v nich byly atributy vymahatelnosti v chování jedné i druhé strany, instituce i pacienta, tak se systém začne sám od sebe měnit, a náš klient by logicky více vyžadoval od lékaře nějaký rozumný přístup. My bychom do toho mohli vstupovat ještě efektivnějším nákupem péče. A také začít nabízet produkty ve formě různých pojistných balíčků. Dalším prvkem, který by pomohl zdravotnictví, by mohlo být nominální pojištění.
E15: Můžete to vysvětlit?
Zdravotní pojištění je dnes cele tvořeno pouhou zdravotní daní. Je tedy nutné tuto zdravotní daň snížit a doplnit o individuální platbu mezi klientem a pojišťovnou, která by umožnila vytvoření pojistných balíčků a také zavedení „malusu“ a „bonusu“ jako motivačního prvku za chování pojištěnce. Celková suma za pojištění by mohla zůstat na současné úrovni.
E15: V čem by se ale smlouvy mezi pojištěncem a pojišťovnou měly lišit jedna od druhé?
Pojišťovna by mohla třeba nabídnout dva různé produkty s různou mírou spoluúčasti a průchodnosti zdravotní péčí. Jinými slovy, jedna z možností může být klasický postup - můj praktický lékař, specialista a moje nejbližší nemocnice. Ale taky může být k dispozici model - můj praktický lékař, jakýkoli ambulantní specialista a jakákoliv nemocnice. Pak ale musí být samozřejmě míra pojistného vyšší než v prvním případě. Já si prostě myslím, že by bylo správné dát lidem možnost volby. V této podobě by to bylo demokratické a bylo by to i sociálně citlivé, protože by to zajištovalo základní standard všem podle jejich vlastního rozhodnutí. A je v tom velký obchodní potenciál - i pojišťovna našeho rozměru, která má 400 tisíc pojištěnců, má podle průzkumů dvacet procent klientů, kteří se ptají, jak by si mohli nakoupit nějaký produkt. Dvacet procent je přitom velká poptávka - když v Německu zaváděli komerční připojištění, nakoupili si ho pouhá dvě procenta lidí a přitom se to hodnotilo jako velmi úspěšný produkt.