Příspěvek čtenáře Zdraví.Euro.cz
V první části tohoto článku (více - a href=„http://www.Zdravi.Euro.cz/scripts/detail.php?id=312755“>ZDE) jsem se zaměřil na to, proč vědomosti, znalosti a dovednosti (kompetence) zdravotnického personálu mohou být významnou konkurenční výhodou nemocnice. Přehled požadovaných kompetencí, který obsahuje stručnou charakteristiku a projevy v chování zaměstnance, nazýváme kompetenčním modelem.
Naskýtá se tedy první otázka: Má-li nemocnice uspět v konkurenci, jak má vypadat způsobilost jednotlivých zaměstnanců?
Základním kamenem kompetenčního modelu by měla být vize a strategie rozvoje (konkurenceschopnosti) nemocnice. Ta vždy klade nároky na nové znalosti a dovedností, chování a přístupy zaměstnanců, které jsou obsaženy v popisu jednotlivých způsobilostí. Jedině realizace těchto změn v praxi vede k naplnění stanovené vize zdravotnického zařízení.
Pro úspěšné řešení kompetenčního modelu je velice důležité, aby byl jednoduchý a srozumitelný pro uživatele, snadno měřitelný a propojitelný s dalšími personálními nástroji.
Důležité je provázání znalostí klíčových manažerů nemocnice s know-how pro jeho zpracování a zkušenostmi s jeho aplikací do každodenního života organizace.
Má-li nemocnice vytvořený kompetenční model, nabízí se další otázka: Jak pounám v praxi, že zaměstnanec danou způsobilostí disponuje?
Existuje řada nástrojů, jak stanovit míru naplňování kompetenčního modelu jednotlivými zaměstnanci. Zmíním se podrobněji o dvou:
1. Development centrum (DC) probíhá formou výběrového soustředění, na němž je v průběhu 4-6 hodin hodnocena skupina 6 až 8 účastníků týmem 2-3 externích hodnotitelů. Design DC je postaven na modelových situacích z praxe tak, aby bylo minimalizováno časové zatížení účastníků a současně došlo ke kvalitnímu zhodnocení. Uchazeči jsou hodnoceni podle stanovených kriterií s vazbou na definované kompetence při použití souboru 5-10 metod, z nichž většina umožňuje hodnotit účastníky podle kriterií, menšina metod je doplňková (např. osobnostní testy, sebereflexe, testy profesních přístupů). Výstupy z hodnocení se zpracují bezprostředně po DC společnou dohodou hodnotitelů. Účastníkům je následně poskytnuta zpětná vazba (vysoká přidaná hodnota).
2. Development message (DM) je postavena na principu metody 360° zpětné vazby, kterou provádí nadřízený, kolegové, podřízení a interní zákazník. Jeho součástí je i sebehodnocení. Vlastní hodnocení je realizováno s využitím elektronického dotazníku (internet, intranet), jehož otázky jsou sestaveny s vazbou na kompetenční model. Pro každou kompetenci je vybráno 6 klíčových parametrů, které rozhodují o způsobilosti v dané kompetenci. Varianty odpovědí jsou zpracovány slovně, nikoliv pouze zaškrtáváním stupňů (např. 1-5), aby hodnotící mohli lépe odhadnout způsobilost (projev chování) hodnoceného. Hodnocení je anonymní, systém sčítá výsledky z jednotlivých hodnocení a ta jsou zprůměrňována do celkového výsledku. Každý hodnotící pracovník může hodnocenému také poslat rozvojový vzkaz ve struktuře:
POKRAČUJ - toto chování vám hodně pomáhá, je vnímáno pozitivně.
PŘESTAŇ - toto chování vás limituje, nepomáhá Vám k lepším výsledkům v práci a dle Vašich spolupracovníků už byste se takto neměl chovat.
ZAČNI - s tímto chováním vám kolegové doporučují začít, mohlo by Vám to pomoci v práci.
Účastníkům je následně rovněž možné poskytnout individuální zpětnou vazbu – interpretace a konzultace výsledku (vysoká přidaná hodnota).
Zjištění (výsledek měření) umožňuje stanovit pro jednotlivce, případně skupiny zaměstnanců konkrétní rozvojové aktivity, které posunou jejich způsobilosti směrem k hodnotám definovaným kompetenčním modelem.
Kompetenční model má v nemocnici podstatně širší využití, než je uvedeno výše, např.
- dává jednotné požadavky pro nábor a výběr nových zaměstnanců,
- šetří čas při vysvětlování požadavků na jednotlivé pracovní pozice a to jak novým, tak i stávajícím zaměstnancům (zejména v období strategických změn),
- umožňuje objektivizovat hodnocení zaměstnance, podporuje pozitivní i negativní sdělení vedoucího svým podřízeným,
- odměňovat zaměstnance ve vazbě na jejich kompetence,
- prostřednictvím cíleného individuálního nebo skupinového vzdělávání zajišťuje efektivní vynakládání finančních prostředků na rozvoj lidí.
Při integraci kompetenčního modelu do řízení nemocnice se některé postupy osvědčily a některé neosvědčily.
Co tedy nefunguje – praktické zkušenosti z realizace projektů:
Kopírovat kompetenční model z jiných organizací.
Oznámit to manažerům jako hotovou věc („A nyní podle toho hodnoťte“) a jít cestou klasických tréninků.
Když se z kompetenčního modelu udělá cíl (kompetenční model je pouze jeden z nástrojů pro řízení výkonu a rozvoje lidí).
Když implementace kompetenčního modelu jde pouze jako aktivita personalistů bez podpory primářů, vrchních sester a TOP managementu.
Co naopak funguje – praktické zkušenosti z realizace projektů:
Dobře vyjasnit cíl, použití kompetenčního modelu a výstupy (v diskusi s uživateli, personalisty), zjistit očekávání vedoucích zaměstnanců.
Spojit kompetenční model s hodnocením zaměstnanců (neoddělovat hodnocení podle cílů).
Ukázat konkrétní příklady použití a efektu kompetenčního modelu uživatelům.
Vtáhnout klíčové zaměstnance do tvorby kompetenčního modelu.
Nevytvářet dokonalé složité systémy (v jednoduchosti je síla!)
Vtáhnout vedoucí zaměstnance do zavedení kompetenčního modelu do praxe.
Ověřit si funkčnost kompetenčního modelu na pilotním projektu (například vybrané pracovní pozici).
Pokud se vám zdá, že kompetenční model je smysluplný nástroj, který vám může pomoci zlepšit vedení lidí a zvýšit konkurenceschopnost vaší nemocnice, pak neváhejte a pusťte se do práce.
Ing. Petr Váňa, www.Zdravi.Euro.cz
Senior Consultant, M.C.TRITON, spol. s r.o.,
